Poletje je čas, ko se večina ljudi odpravi na daljše letne dopuste. Resda je obseg poslovanja v večini panog v času kislih kumaric manjši, vendar se podjetje, če ne načrtuje pravilno odsotnosti svojih zaposlenih, hitro lahko znajde v težavah nezadostnih kapacitet.
O načrtovanju in organiziranju dopustov v podjetju in sorodnih temah smo se pogovarjali z vodjo kadrovske službe pri IBM Slovenija Barbaro Luckmann Jagodić.

Edupool: Koliko letnega dopusta imajo zaposleni na IBM Slovenija?
Barbara Luckmann Jagodič: Po zakonu je določeno minimalno število dni letnega dopusta 20 dni. Zaposleni imajo torej najmanj 20 dni dopusta, k tem se dodajo še dodatni dnevi za delovno dobo, izobrazbo, službeni položaj, starost, starševstvo ... Oseba z visoko izobrazbo tako recimo dobi dodatne štiri dni dopusta, za delovno dobo od štiri do pet let dodaten dan, če dela od 11 do 15 let dodatne tri dni in tako naprej. V povprečju imamo 30 dni dopusta.

E: Kako organizirate letne dopuste?
BLJ: Zaposleni do 30. marca oddajo okviren načrt časa dopustovanja, da lahko datume po potrebi uskladimo. Vsak nato potrdi svoj dopust tri dni pred izrabo oziroma pred odhodom. Vsak ima v času dopusta svojega namestnika, osebo, ki pozna njegovo področje dela, in ga lahko po potrebi nadomešča.

foto: Barbara Luckmann Jagodić, vodja kadrovske službe v IBM Slovenija

E: Kakšna je vaša politika letnih dopustov? Kakšen odnos imate do njih v podjetju? BLJ: Politika korporacije je, da zaposleni čim več dopusta porabijo v tekočem letu in da ga čim manj prenesejo na naslednje leto (po zakonu ga lahko porabijo do 30. junija v naslednjem letu). Namen dopusta je namreč v tem, da se zaposleni res odpočijejo. Zato tudi želimo, da koristijo vsaj deset dni dopusta v enem delu (kar od njih zahteva tudi zakon, op.p.). Menedžerji tudi spodbujajo zaposlene, da dejansko gredo na dopust. Redno spremljamo porabo dopusta vseh zaposlenih in jih zlasti v drugi polovici leta tudi vzpodbujamo, da ga čimprej izkoristijo. Naš cilj je, da bi zaposleni v naslednjo leto prenesli le pet dni - sedaj je povprečje 8,8 dni.

E: Kako imate urejene ostale dopuste? Kot na primer starševske, študijske ali druge daljše odsotnosti? In neplačane dopuste?
BLJ: Glede dopustov se ravnamo po zakonu in zaposlenim omogočamo vse osnovne pravice, ki jim pripadajo. Očetovski dopust lahko koristijo vsi zaposleni. Imamo na primer mladega očeta, ki je na starševskem dopustu (260 dni). Mati ima takoj po porodu po zakonu na voljo 105 dni porodniškega in nato še 260 dni starševskega dopusta - slednjega pa lahko namesto nje izkoristi tudi oče. To je že drugi naš tovrstni primer. Zaposlenim pripada tudi dan študijskega dopusta za prvo opravljanje izpita. Vendar imamo izredno razvejano in zelo kakovostno mrežo internetnega izobraževanja, tako da si zaposleni le redko vzamejo študijski dopust, ker tovrstno izobraževanje omogoča študij in opravljanje izpitov kjerkoli in kadarkoli. Zaposlenim pripada dopust tudi ob različnih posebnih in izrednih dogodkih kot na primer za lastno poroko (tri dni), za poroko otrok (en dan), smrt staršev (dva dni), rojstvo otroka (dva dni), selitev (en dan) in tako naprej. Daljših neplačanih dopustov zaposleni do sedaj še niso izkoristili.

E: Koliko regresa so letos dobili zaposleni?
BLJ: Regres vsako leto izplačamo v mesecu aprilu, osnova zanj je slovenski zakon oziroma uredba veljavna v tekočem letu.

E: Kakšen je po vašem vpliv tehnologije na dopustovanje v zadnjih letih (na primer lažja dosegljivost in podobno)? Kako ste to izkoristili v IBMu?
BLJ: Tehnološko smo res zelo dobro opremljeni. Vendar menim, da je glavni namen dopusta v tem, da se posameznik posveti drugim dejavnostim in preživljanju prostega časa, manj pa svojim obveznostim v službi, s katero je zaposlen in obremenjen vse leto. Na počitnicah lahko človek napolni baterije in pride kasneje v službo prerojen in poln svežih idej. Zato tudi določimo osebo, ki po potrebi nadomešča dopustnika, da se ta lahko zares "odklopi" in pozabi na službo. Nočemo motiti ljudi na dopustu, res pa včasih kakšen dopustnik sam pokliče in povpraša, kako stvari potekajo ali sporoči, kako se ima na dopustu. Sicer pa ima njegov namestnik vse potrebne informacije za nemoten potek projektov ali reševanje nujnih primerov.

E: Ali imate vaše podjetje tudi kakšne počitniške kapacitete za zaposlene? Ali nudite kakšne druge oblike sproščanja in rekreacije?
BLJ: Počitniških kapacitet nimamo, to ni v skladu z našo politiko. Prizadevamo pa si, da zaposlenim omogočimo rekreacijo, ki je tudi oblika druženja in s tem pomembna za ustvarjanje timskega sodelovanja, ki je pri delu zelo učinkovito in koristno. IBMove korporacija v tujini nudi bogato paleto dejavnosti, kar delno že imamo tudi v Sloveniji, nameravamo pa oblikovati dodatne programe tudi v prihodnosti.

V tokratni številki nadaljujemo z drugim nivojem merjenja učinkov izobraževanja po Kirkpatricku - merjenjem pridobljenega znanja. Preverjanje pridobljenega znanja je merjenje učinkov izobraževanja, s katerim se je vsakdo med nami srečeval najpogosteje in v največjem obsegu in o katerega metodologiji je obenem najteže pisati, saj je precej odvisna od samega predmeta izobraževanja.

Ko govorimo o merjenju pridobljenega znanja najprej pomislimo na šolske naloge in izpite na fakulteti. In resnično je to najpogosteje uporabljana oblika merjenja pridobljenega znanja - pisni ali ustni test/izpit. Vendar moramo, ko se v delovnem okolju soočamo s potrebo po merjenju pridobljenega znana, narediti korak dlje od srednješolskih ali fakultetnih spominov. Kakovostno merimo pridobljeno znanje šele takrat, ko ga primerjamo z neko izhodiščno točko. V srednji šoli ali na fakulteti, kjer gre za precej homogeno populacijo, se predpostavlja, da ima pred testom enako izhodiščno znanje o predmetu preverjanja. Mnogokrat enako "nič". V poslovnem okolju, kjer pa je izobraževana populacija bolj heterogena in kjer posamezniki v izobraževalni proces vstopajo z različnim predznanjem, je ključnega pomena za ocenjevanje učinkovitosti in predvsem smiselnosti določenega izobraževalnega programa predhodno testiranje. Tako s testi po izobraževanju poleg stopnje osvojenega znanja ugotovimo tudi njegov prirastek, količino pridobljenega znanja, neposredno povezano z določenim programom. Če namreč predhodnih testov ne opravimo ima lahko določen posameznik po opravljenem izobraževanju zahtevani nivo znanja (s čimer je dosežen površno zastavljeni cilj izobraževanja), vendar ne vemo, če ga ni imel že pred tem. Taka situacija ima poleg neučinkovito porabljenih finančnih sredstev (tudi v obliki izgubljenega časa) tudi negativen psihološki vpliv, saj lahko takemu posamezniku po pomoti sporočamo, da njegovega znanja ne cenimo dovolj oz. da ga sploh ne vidimo.

Ključnega pomena za smiselno merjenje pridobljenega znanja v točno določenem izobraževalnem programu so torej opravljeni predhodni testi, s katerimi ugotavljamo izhodiščni nivo (že osvojenega) znanja.
Če pa želimo še bolj informirano usmerjati lastna sredstva v izobraževanje, so potrebne še dodatne priprave. Pred izvedbo izobraževalnega programa moramo natančno določiti želene cilje glede pridobitve točno določene vrste in količine znanja. Doseganje teh ciljev nato merimo s testi. Določanje ciljev je pomembno zaradi tega, ker je sama izvedba/potek izobraževanj tako bolj ciljno usmerjen in na koncu lahko merimo točno določene kategorije. Kajti na mnogih izobraževanjih se pridobi tudi določena dodatna, spremljevalna znanja, ki so sicer lahko koristna, vendar ne nujna in ciljna.
Dodatno kvaliteto merjenju pridobljenega izobraževanja da kontrolna skupina. Ta metoda je posebej primerna, kadar je izobraževalni program tesno povezan s konkretnim poslovnim problemom ali poslovno aktivnostjo, ki poteka vzporedno z izobraževanjem. S kontrolno skupino lahko pri izobraževani skupini izločimo pridobljeno znanje, ki ga ni mogoče pripisati izključno izobraževalnemu programu. Preprost primer je učenje npr. italijanščine v času, ko celotni komercialni oddelek pričenja poslovanje z italijanskim partnerjem in skozi dnevno komunikacijo in lahko tudi dodatno tudi samoiniciativno pridobiva znanje tujega jezika. Udeležba na tečaju italijanščine je vsekakor dobrodošla, vendar je lahko dodana vrednost precej nižja od pričakovane ali dojemane, če ne merimo pridobljenega znanja kontrolne skupine.

Dodatni načini preverjanja znanja so simulacije, igranje vlog in predstavitve. Te metode so še posebej učinkovite, kadar testno okolje kar se da približamo realnemu. To je še posebej pomembno, kadar je cilj izobraževanja (oz. treninga v tem primeru) pridobitev določenih sposobnosti, močno povezanih z delovnimi nalogami in aktivnostmi.

Merjenje pridobljenega znanja je vsekakor pomemben nivo merjenja učinkovitosti izobraževanja. Osvojeno znanje je potreben (a ne zadosten) pogoj za prenos znanja v delovno okolje in posledično njegovo učinkovanje na rezultate podjetja. Vendar kot opozarjata tudi Antheil in Casper (1986), z merjenjem pridobljenega znanja merimo, ali posameznik zahtevano znanje ima, ne pa ali ga bo tudi dejansko uporabil. Tej ugotovitvi, ki meri na delovno okolje, ki posameznika vzpodbuja ali onemogoča pri uporabi novih znanj, lahko dodamo misel, da mora posameznik pridobljeno znanje tudi znati uporabiti. Kajti od "hodečega leksikona" do praktika je lahko tudi dolga pot. Vendar je uporaba oz. prenos znanja že tema naslednjega nivoja in naslednje številke.

Današnje delovno mesto je lahko zelo hladen, negostoljuben in nadvse zahteven prostor. Ljudje so čustveno, telesno in duhovno izčrpani. V zadnjem stoletju in pol je razvoj delovnega mesta napredoval proti idealu skupnosti in stran od poniževalnega izkoriščanja v tovarnah in rudnikih. Zdaj so sadovi teh naporov v nevarnosti. Zamisel delovnega prostora kot učinkovitega stroja se vrača in ogroža ideal delovnega mesta kot zdravega in varnega okolja, v katerem lahko človek z delom, ki ga resnično izpolnjuje, razvije vse svoje zmožnosti in za katero je tudi pošteno plačan. Vzroke za nastalo situacijo in rešitve najdemo v knjigi Resnica o izgorevanju na delovnem mestu (The truth about burnout), ki sta jo napisala strokovnjaka Christina Maslach in Michael P. Leiter, in ki je pred kratkim izšla tudi pri nas pri založbi Educy.
Izgorevanje je posledica sprememb na delovnem mestu, predvsem v ekonomskih trendih, tehnologiji in filozofiji podjetja. Korporacije ne obstajajo zato, da bi širile človekove zmožnosti zaslužka in doseganje pomembnih ciljev, ampak vse bolj ljudje v korist korporacij žrtvujejo svoje preživetje in pričakovanja. Tehnologija prinaša vedno nove zahteve. Vodilni vse bolj omejujejo pravice strokovnjakov in odgovornih menedžerjev in razpravljajo samo o težavah, ne pa tudi o rešitvah.

Zakaj izgorevanje?

Izgorevanje se najpogosteje pojavi, ko se med naravo dela in naravo delavca pojavijo velika neskladja. Preobremenjenost z delom je najbolj očiten pokazatelj neskladij med človekom in delom, ki ga opravlja - delo je danes bolj zahtevno, zahteva več časa in je bolj zapleteno. Drugi dejavnik je pomanjkanje nadzora. Ljudje si namreč želijo priložnosti za izbiro, odločanje, razmišljanje o problemih in rešitvah ter da imajo vpliv na doseganje rezultatov. Nezadostno nagrajevanje prispevkov v okviru službe je tretje neskladje - če nismo deležni priznanja, je razvrednoteno delo, ki ga opravljamo, in tudi mi, delavci. Četrto je odsotnost trde skupnosti, ki je posledica stanja, ko ljudje izgubijo pozitivno vez z drugimi v delovnem okolju.

V skupnosti se ljudje osebnostno razvijajo in najbolje delujejo, kadar delijo hvalo, ugodje, srečo in humor z drugimi, ki jih imajo radi in spoštujejo. Dandanes včasih delo izolira (fizično in drugače), tehnologija je brezosebna in ljudje zaradi togih pravil in prepovedi na delu niso sproščeni, vse bolj so tekmovalni ... Peti vir izgorevanja je pomanjkanje poštenosti na delovnem mestu oziroma njegovih ključnih elementov: zaupanja, odkritosti in spoštovanja. Šesti pa je konflikt vrednot: ko delo sili ljudi v neetična dejanja, ko vodilni ne delajo tistega, kar govorijo ...

Energija, predanost in učinkovitost so popolna nasprotja trem razsežnostim izgorevanja na delovnem mestu - ko se prva prelevi v izčrpanost, druga v cinizem in tretja v neučinkovitost.
Izgorevanje je razkroj vrednot, dostojanstva, duha in volje - je razkroj človeške duše. In vodi v kronično utrujenost, cinizem, odtujenost od dela, neučinkovitost pri delu, lahko pa je tudi pogubna za zdravje, za zmožnost premagovanja ovir in življenjski slog. Izgorevanje lahko povzroči telesne težave kot so glavoboli, želodčne in trebušne bolezni, visok krvni tlak, napetost v mišicah, občutek tesnobe, potrtost, šibak spanec ... V nasprotju s priljubljenim mišljenjem ni posameznik tisti, ki se mora spremeniti, temveč organizacija. Pomembno pa ni le zdravljenje, ampak tudi preprečevanje. Pomoč kot proces je torej bolj pomembna kot katerakoli posamezna rešitev.
Veliko organizacij se ne zaveda resnosti problema izgorevanja. Bodisi zato, ker napačno menijo, da je to problem posameznika, ali da to ni njihova odgovornost, ali da ne vpliva resno na organizacijo, ali da organizacija ne more veliko ukrepati. Vendar izgorevanje vpliva na končni rezultat organizacije in lahko povzroči znatne finančne izgube in zmanjšanje odsotnosti (prispevki za duševno zdravje in bolezni odvisnosti, odsotnosti z dela, bolniški dopusti, goljufije zaposlenih, napake pri delu, slabša delovna kakovost ...). Izgorevanja se je treba lotiti na organizacijski ravni, ne na delavčevi.

Pogasimo ogenj
In kakšni so ukrepi za preprečevanje izgorevanja na delovnem mestu? Glede na to, da so vzroki bolj situacijski kot osebni, se je treba osredotočiti tako na človeka kot na delovno mesto - tako da se povezuje specifične razmere na delovnem mestu s človekovimi čustvi in delovnim vedenjem. Problem je neko neskladje in rešitev zanj je prilagoditev delovnih mest posameznim delavcem. Proces lahko vpelje posameznik ali organizacijski menedžment. Namesto da se posameznik umakne ali da odpoved, lahko pridobi večjo delovno skupino, ki se loti problema in domisli rešitev. Pogosto pa se tudi menedžment zave stroškov izgorevanja in se odloči ukrepati. Vse, kar potrebuje posameznik, ki želi ukrepati proti izgorevanju, je, da razume vseh šest naštetih neskladij do izgorevanja, da sodeluje s sodelavci in vztraja v procesu spreminjanja. Postopoma se loti vsakega od neskladij, najprej sam, nato s skupino, nakar se naveže na organizacijo...

Za vse je bolje, da se organizacija upravlja tako, da izgorevanje sploh ne izbruhne. Prednost preventivnega pristopa je tudi v tem, da pospešuje pozitivno predanost delu. Usmeriti pozornost na povezanost z delom pomeni osredotočiti se na energijo, prizadevnost in učinkovitost, ki jih zaposleni prinesejo s seboj na delovno mesto in razvijajo z delom. Najpomembneje je, da se vse zaposlene v organizaciji podpira v njihovem prizadevanju po popolnosti. Poleg tega, da ima organizacija motivirane in izurjene delavce, je vsakodnevna naloga menedžmenta, da odstrani ovire za učinkovito delo, njegova dolgoročna naloga pa je razviti takšno organizacijsko okolje, ki delavcem zagotavlja še učinkovitejšo podporo. Pomemben cilj ni le reševanje problemov, temveč tudi ustvarjanje novih možnosti. Na koncu knjige najdemo tudi Maslachov inventar o izgorevanju na delovnem mestu (MBI), najbolj razširjenega pripomočka za meritve na področju izgorevanja. Inventar je razvila avtorica knjige, ki je tudi ena od pionirk v raziskovanju izgorevanja.

Pri svojem delu moram pogosto javno nastopati, pri čemer sem, tudi zaradi te stalne prakse, vedno bolj uspešen. Zanima pa me predvsem, kako bi lahko še bolj prepričljivo nastopil in dosegel še večji učinek pri poslušalcih?

Odgovarja: Janez Žezlina - Socius:
Res je, da je prepričljivo in navdušeno komuniciranje pomemben, če ne velikokrat kar ključen element za uspešno delo in učinkovito motivacijo. Naštevam vam nekaj nasvetov, kako lahko še bolj učinkovito posredujete svoje ideje in bolj prepričljivo javno nastopate:

• Prepričljivost boste povečali z izrazitejšo mimiko, večjo gestikulacijo ter spreminjanjem jakosti in načina govora.
• Nastop naj izžareva vašo osebnost.
• Pripravite privlačno pisno predstavitev.
• Temeljito se pripravite na nastop - dobra priprava je namreč pol uspeha:
  • Ugotovite, kdo bo vaša publika in kaj pričakuje od vas.
  • Jasno določite smoter/cilj/namen svoje predstavitve.
  • Dobro raziščite vse v zvezi z vsebino predstavitve.
  • Pripravite trden vsebinski in oblikovni okvir predstavitve.
• Premagajte ovire, ki vam onemogočajo sproščenost.