Globalna poslovna uspešnost je najtesneje poveza z znanjem. Krka je od začetka delovanja svojo razvojno in raziskovalno ter tržno uspešnost povezala z znanjem kot strateško usmeritvijo in konkurenčno prednostjo, trdi Boris Dular, vodja kadrovske službe. "To Krki uspeva z vlaganjem v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih ter oblikovanjem in udejanjanjem njihovega razvoja, ki temelji na upoštevanju skladnega osebnega in strokovnega razvoja povezanega z interesi podjetja."

Krka se je razvila pred petdesetimi leti iz majhnega farmacevtskega laboratorija z devetimi delavci. Danes je Krka moderno generično farmacevtsko podjetje z razvejano farmacevtsko in kemijsko dejavnostjo, s preko štiri tisoč zaposlenimi v farmacevtski dejavnosti, ki z izdelki oskrbuje tržišča v več kot sedemdesetih državah sveta. Krkina tržna kapitalizacija je konec leta 2003 znašala 185 milijard tolarjev. V letu 2003 so prihodki znašali 101 milijardo tolarjev, čisti dobiček pa je znašal enajst milijard tolarjev, s čimer spada med največja podjetja v Sloveniji

Dvigniti raven znanja

Farmacevtska industrija je tehnološko in tehnično zelo zahtevna, saj mora izjemno veliko vlagati, da se lahko dokaže z visoko kakovostjo, varnostjo in učinkovitostjo izdelkov. Uspešno poslovanje lahko zagotavlja le s kakovostnimi, visoko usposobljenimi strokovnjaki in menedžerji, ki oblikujejo strateške razvojne usmeritve in obseg človeških potencialov za njeno uresničevanje.

Krkine usmeritve temeljijo na upoštevanju znanja kot ključnega dejavnika uspešnosti. Znanje na farmacevtskem področju hitro zastara, zato bi zanemarjanje tega oviralo uspešen razvoj in poslovanje podjetja. To zahteva velika vlaganja tako v razvoj in raziskave kot v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih.

Krkini glavni cilji na področju izobraževanja so:

• dvigniti raven znanja;
• izboljšati izobrazbeno strukturo;
• sposobnost hitrega prilagajanja spremembam (v podjetju in na trgu);
• v izobraževanje in usposabljanje vključiti vsakega Krkinega delavca;
• razvijati humane odnose med sodelavci;
• sistematično pripravljanje lastnih kadrovskih potencialov za vse funkcije v podjetju;
• načrtno vlaganje v izobraževanje in usposabljanje posameznika za razvoj delovne kariere in njegove osebnostne rasti.

Dve tretjini izobraževanja je internega

Krka je po prvem obdobju intenzivnega pridobivanja ključnih strokovnih kadrov sistematično vlagala v pridobivanje znanja za vse zaposlene. Še posebej je bilo to pomembno za delavce v farmacevtski proizvodnji, ker zanje v sistemu izobraževanja ni bilo ustreznih izobraževalnih programov. Tako so Krkini strokovnjaki na nacionalni ravni sooblikovali programa za izobraževanje poklicev farmacevtskega procesničarja in upravljavca farmacevtskih strojev in naprav in potem v nekaj letih z načrtnim izobraževanjem usposobili preko šeststo svojih delavcev.

Aktualne potrebe po učinkovitejšem dodajanju novih znanj in verifikacijo znanj zaposlenih, ki so si jih pridobili s prakso, je Krka razvila prva v Sloveniji. Izvedla je tudi izobraževanje po certifikatnem sistemu nacionalne poklicne kvalifikacije za tri poklice v farmacevtski proizvodnji. V letu 2004 je že podelila 81 certifikatov.

Krkin Izobraževalni center, ki je bil ustanovljen že leta 1969, načrtno organizira interno izpopolnjevanje in usposabljanje v podjetju. Prehod na interno organiziranje seminarjev in tečajev omogoča vsebinsko prilagajanje potrebam ciljnih skupin udeležencev. Dve tretjini vsega izobraževanja zaposlenih poteka v okviru Izobraževalnega centra, tretjina pa v zunanjih ustanovah v Sloveniji in tujini. Zunanji seminarji so namenjeni majhnemu številu zaposlenih zaradi ozko specializiranih znanj ali oblik, ki zahtevajo mešano sestavo in trajajo daljši čas.

34 ur izobraževanja na zaposlenega

Sistem izobraževanja in usposabljanja v Krki zagotavlja intenzivno in sistematično izobraževanje in usposabljanje vseh zaposlenih na področjih: kakovosti, stroke, tujih jezikov, informacijske tehnologije, vodenja in medsebojnih odnosov. Visok delež udeležb (89 odstoten) potrjuje tudi 34 ur povprečnega izobraževanja na zaposlenega na leto. Povprečno se vsak delavec udeleži štirih izobraževalnih oblik (v Izobraževalnem centru v Krki, izobraževalnih ustanovah v Sloveniji ali v tujini).

Krka spodbuja tudi institucionalni študij zaposlenih. Do sedaj je na ta način v Krki študij zaključilo že 1480 delavcev. V letu 2003 je ob delu študiralo 450 zaposlenih, kar je 15 odstotkov vseh zaposlenih. Med temi je 35 odstotkov na podiplomskem študiju predvsem na področju farmacije. Glede na usklajenost interesov zaposlenih in podjetja, Krka spodbuja študij s plačevanjem šolnin in drugih študijskih ugodnosti (dopusti).

Poseben poudarek pri izobraževanju in usposabljanju v Krki je namenjen vodenju in osebnemu razvoju. Nova oblika izobraževanja je Krkina šola vodenja, ki je na dveh ravneh namenjena vrhnjemu in srednjemu menedžmentu ter operativnemu menedžmentu. Z 20 dnevnim izobraževanjem in usposabljanjem ter še dodatnim samoizobraževanjem vodje pridobivajo znanja s področja dela z ljudmi in vsebin, ki jih nujno potrebujejo pri organiziranju in vodenju sodelavcev.

Šestkrat več doktorjev

Strateško razumevanje pomena znanja se v Krki izrazito odraža v spremembi izobrazbene strukture zaposlenih. V zadnjih 13 letih se je delež univerzitetno izobraženih delavcev povečal z enajst odstotkov na 41 - še posebej se je za šestkrat povečalo število doktorjev (39) in za trikrat magistrov znanosti (99). To pomeni tudi izjemen kadrovski potencial, ki ima tudi visoke zahteve in pričakovanja pri delu in v osebnem razvoju. Letna stopnja rasti zaposlovanja Krke v podjetjih in predstavništvih v tujini je v zadnjih štirih letih med 20 in 25 odstotna, medtem ko je ta rast v Sloveniji do dvoodstotna. To kaže na izrazito internacionalizacijo Krke, dodaja Dular.

Uresničevanje ciljev Krka tesno povezuje z osebnim razvojem posameznika., zato je že leta 1986 začela razvijati sistem skladnega razvoja posameznika, ki ga je poimenovala Projekt razvoja kadrov. Sistem zagotavlja sistematično, načrtno ugotavljanje potencialov, spremljanje in usmerjanje razvoja sodelavcev glede na njihove zmožnosti, ambicije in želje ter načrtovanja izobraževanja v skladu s potrebami posameznika in cilji podjetja.

Model razvoja kadrov je bil oblikovan na teoretičnih osnovah in spoznanjih, kot rezultat raziskovalne naloge. V praksi je upošteval izkušnje podobnih modelov v podjetjih IBM, VW, ASTRA in bil prilagojen pogojem in stanju v Krki. Namenjen je oblikovanju kadrovske politike in sistema napredovanja, še posebej pa podpori menedžmentu za ciljno vodenje sodelavcev, njihovo spremljanje in usmerjanje ter načrtovanje njihovih karier. Temelj je aktiviranje strokovnih in osebnostnih potencialov sodelavcev za doseganje večje uspešnosti podjetja in osebnostnega ter strokovnega razvoja posameznika.

Razvijanje kompetenc

Poseben pomen projekta je zagotavljati strokovne podlage za odločitve vodstva podjetja o ključnih strokovnih in menedžerskih kadrih. Sistem razvoja kadrov omogoča spremljanje in analiziranje njihovega razvoja strokovnega in osebnostnega potenciala ter načrtovanje razvoja in kariere z usmerjanjem v strokovno ali vodstveno delo ter temu primerno izobraževanje in usposabljanje. Program izobraževanja vsebuje vsebinsko in terminsko določene načrte pridobivanja ciljnih znanj za opravljanje dela in vodenja. Vodstvo podjetja enkrat letno sistematično in podrobno analizira stanje in razvoj ključnih in perspektivnih kadrov ter usmerja delo z njimi. S ključnimi in perspektivnimi kadri neposredno delajo člani uprave in direktorji organizacijskih enot ter tim razvoja kadrov.

Za oblikovanje standardov vodenja je vodstvo določilo kompetenčni profil vodenja, ki ga uporabljajo pri izboru, razvoju in izobraževanju vodij na vseh ravneh. Krka je že oblikovala splošni kompetenčni model vodenja in kompetenčni model vodenja na ravni direktorja sektorja. Model vsebuje kompetence, ki na osebni, timski in organizacijski ravni oblikujejo kulturo učinkovitosti. Model podpira Krkino kulturo znanja, kontinuiranega učenja in izboljšav. Vsebuje štiri osnovne sklope: vodenje in upravljanje, strokovne kompetence, učinkovito vodenj poslov ter osebnostne in vedenjske značilnosti. Vsi štirje sklopi so osnova za postavitev kompetenc za vse ravni vodenja. Razlika je v vsebini posameznih kompetenc, ki se razlikujejo glede na raven vodenja. V modelu je 18 kompetenc, izhodišča za njihovo oblikovanje temeljijo na zahtevah poslovnega okolja in Krkinih vrednotah.

Posebno mesto v vodenju, pri medsebojnih odnosih in v razvoju kadrov vse bolj izrazito dobiva tudi Krkin (letni) pogovor, pojasnjuje Dular. "Pozitiven pristop in usmerjanje pozornosti na ravnanja, ki jih je mogoče izboljšati, omogočajo, da se v okviru letnega pogovora temeljito določijo ključna področja dela, cilji in nadgradnja osebnostnega razvoja. S takšnim načinom želi Krka spodbuditi potrebo po letnem premisleku o delu, zadovoljstvu pri delu, željah, interesih in ciljih posameznika in podjetja. Poglobljen pogovor in dogovor o delu in razvoju posameznika lahko z zagotovi motivacijo za delo in uspešen razvoj posameznika."

Kirkpatrickov model merjenja uspešnosti izobraževanja določa štiri ravni merjenja, ki smo jih na kratko omenili že v prejšnji številki, v današnji in prihodnjih pa bomo posamezne stopnje poskušali podrobneje predstaviti.

Omenjeni model meri uspešnost izobraževanja na sledečih ravneh:

• zadovoljstvo izobraževanja
• pridobljeno znanje
• prenos znanja v delovno okolje
• učinek izobraževanja na rezultate podjetja

V tej številki želimo predstaviti prvi nivo merjenja uspešnosti izobraževanja, zadovoljstvo udeležencev

Merjenje zadovoljstva udeležencev izobraževanja

Merjenje zadovoljstva udeležencev odgovarja na vprašanje "Kako ste bili zadovoljni z izobraževalnim programom?". Na tej stopnji merimo subjektivne občutke in stališča, zadovoljstvo posameznikov z določenim izobraževalnim programom. Zanima nas, kako so bili udeleženci zadovoljni s podajanjem snovi (nazorna pojasnila, interaktivnost, razumljivost,...), s predavateljem, s snovjo in njeno uporabnostjo, s prostorom, s terminom itd.
Čeprav gre za zelo osnovna vprašanja, gremo lahko na tem nivoju tudi korak dlje in pridobimo informacije, ki nam bodo pomagale kasneje, pri merjenju uspešnosti na višjih ravneh. Vprašanja v stilu "Ali (Kako) nameravate uporabiti pridobljena znanja?" ne bodo vsebinsko in metodološko podrla našega merjenja.

Merjenje zadovoljstva je najpogosteje uporabljano merjenje in je tudi metodološko precej enostavno (v primerjavi z višjimi ravnmi Kirkpatrickovega modela), kar nam omogoča zbiranje večje količine podatkov, tudi časovnih vrst, kar nam posledično omogoča večjo primerljivost in lažje postavljanje standardov. Večjo primerljivost nam omogoča tudi dejstvo, da je merjenje zadovoljstva najpogosteje uporabljan način merjenja uspešnosti izobraževanj, verjetno tudi zato, ker je časovno najmanj potraten in najcenejši. Zadovoljstvo običajno merimo z vprašalniki po opravljenem tečaju, z dnevnikom izobraževanja, dnevnimi povratnimi informacijami ipd.

Kirkpatrick sam opozarja, da četudi je merjenje zadovoljstva najenostavnejši način merjenja uspešnosti izobraževanja, se ga mnogi analitiki ne lotijo s potrebno vestnostjo, ki da kakovostne in bolj primerljive rezultate z večjo vsebinsko vrednostjo. Kirkpatrick priporoča sledeče korake pri merjenju zadovoljstva udeležencev:

1. postavite kriterije uspešnosti; določite kateri rezultati so zaželeni; npr.: strokovnost predavatelja, sproščeno podajanje znanja, ugoden termin...
2. skrbno pripravite vprašalnik, ki bo vključeval lastnosti, ki so zaželene
3. vprašalnik oblikujte pregledno, tako za uporabo (izpolnjevanje) kot obdelavo podatkov; s tem si boste prihranili mnogo časa in rezultati bodo boljši (mnogokrat anketirancu ni jasno, katera ocena pomeni strinjanje z izjavo, 1 ali 5).
4. vprašalniki naj bodo anonimni
5. omogočite anketirancem dodajanje predlogov; ta odsek vprašalnika dodajte na koncu ali pa imejte nekaj vprašanj odprtega tipa.

Gornji napotki Kirkpatricka so vredni premisleka. Priporočamo pa tudi zbiranje demografskih podatkov, ki vam bodo koristili pri merjenju uspešnosti izobraževanja na višjih ravneh.

Pri merjenju zadovoljstva udeležencev najpogosteje uporabljamo Likertovo lestvico, kjer v razponu od 1 do 5 merimo stališča anketirancev s podanimi izjavami. Vprašanja, ki jih zastavljamo, so tipa: "Predavatelj se je dobro pripravil na predavanje.", na kar ima anketiranec 5 možnosti, od "Z izjavo se popolnoma ne strinjam" (vrednost 1) do "Z izjavo se popolnoma strinjam." (vrednost 5). Pri Likertovi lestvici moramo paziti, da ne postavljamo nikalnih trditev, ki hitro zmedejo anketiranca (torej ne: "Predavatelj se ni dobro pripravil na predavanje.") oz. jih postavimo dovolj razumljivo.

Primer vprašanj:

	Se popolnoma ne strinjam	V glavnem se ne strinjam	Delno se strinjam in delno ne strinjam	V glavnem se strinjam	Se popolnoma strinjam
Praktične vaje so bile koristne in uporabne.	1	2	3	4	5
Predavatelj se je dobro pripravil na predavanje.	1	2	3	4	5
Vsebina je bila podana na razumljiv način.	1	2	3	4	5
Snov je bila podana sistematično in urejeno.	1	2	3	4	5
Snov je bila podana na zanimiv način.	1	2	3	4	5
Prostori so bili dovolj zračni in svetli.	1	2	3	4	5
Vsebina programa je bila močno povezana z mojim delom.	1	2	3	4	5
Cilji izobraževanja so bili doseženi.	1	2	3	4	5
Ta program bom priporočil znancem in prijateljem.	1	2	3	4	5
Pridobil sem uporabna znanja.	1	2	3	4	5

Pri merjenju zadovlojstva udeležencev moramo stremeti k postavljanju standardov in primerjanju dobljenih rezultatov z njimi. Le tako lahko izbiramo kakovostne izvajalce programov, pa naj bodo to izobraževalna podjetja ali posamezni profesorji, če smo mi tisti, ki izobraževanja ponujamo. Kajti šele ko imamo postavljene standarde in z njimi primerjamo konkretne rezultate, lahko spreminjamo in izboljšujemo izobraževanje; lastno ali pa zamenjamo izvajalca. Merjenje in reakcija sta torej ključ do nenehnega izboljševanja in napredovanja.
Seveda samo merjenje in primerjanje ne doseže polnega učinka, če rezultatov ne "skomuniciramo" z vsemi zainteresiranimi osebami. Delovati moramo skupinsko in skupaj stremeti k enakim ciljem.

Po vsem opisanem zgoraj spoznamo, da smo se z merjenjem zadovoljstva že srečevali - mnogokrat kot uporabniki izobraževalnih storitev, mogoče kdaj tudi kot izvajalci. Ne glede na navidezno enostavnost - opozarjam še enkrat - k merjenju zadovoljstva ne smemo pristopiti malomarno. Vedno imejmo v mislih, da želimo postavljati standarde in da želimo dobljene podatke in rezultate uporabiti na višjih ravneh merjenja uspešnosti izobraževanj in jih uporabiti kot del celote.

Kritike merjenja zadovoljstva

Veliko kritik na merjenje zadovoljstva leti na njegovo subjektivnost. Ko merimo zadovoljstvo, merimo posameznikovo dojemanje določenega izobraževanja. Nikjer namreč ne merimo pridobljenega znanja ali njegove kasnejše uporabe. Dojemanje pa je zelo labilna zadeva. Majhen faktor lahko popolnoma spremeni dojemanje nekega programa - recimo simpatičen predavatelj ali, na drugi strani, deževen dan. Merjenje zadovoljstva lahko delno objektiviziramo s ponovitvijo merjenja. Ker je zadovoljstvo vedno odraz trenutnega stanja, na katerega lahko vplivajo malenkosti, ponovimo merjenje zadovoljstva po določenem času - mesecu ali več in primerjajmo dobljene rezultate.
Zanimiv način uravnoteženja subjektivnosti merjenja zadovoljstva je tudi opazovanje zunanjih opazovalcev in pa ocenjevanje uspešnosti izobraževanja s strani izvajalca, predavatelja. Seveda ima tudi on izkrivljeno dojemanje, vendar z drugega gledišča.

Kot sem omenil že prejšnjič, imamo ljudje tendenco, da drugim sporočamo to, kar želijo slišati. Želimo ugajati (in biti sprejeti). Zaradi tega recimo predavatelja ocenimo bolje, kot je dejansko opravil svoje delo. Seveda želimo ugajati tudi sebi, zaradi česar svojo odločitev upravičujemo (kajti smo racionalni posamezniki) in poveličujemo pridobljeno znanje. Svoje predhodno znanje podcenjujemo in pridobljeno precenjujemo (Conway in Ross). Tako izkrivljeno zaznavanje potrjujejo tudi spoznanja socialne psihologije.
Izkrivljena percepcija je pomanjkljivost merjenja zadovoljstva, zaradi česar se strokovnjaki strinjajo, da merjenje zadovoljstva udeležencev ne sme biti edini način merjenja uspešnosti izobraževanja - biti mora del širše analize.

Nekateri strokovnjaki zaradi te pomanjkljivosti bolj ali manj zavračajo merjenje zadovoljstva udeležencev, kajti le-to ne daje informacij o dejansko naučenem, pridobljenem znanju. Velika večina raziskovalcev merjenja uspešnosti se strinja, da je lahko merjenje zadovoljstva, če je edini način merjenja uspešnosti izobraževanja, nezadovoljivo in včasih celo škodljivo, saj daje izkrivljene rezultate. Se pa tudi mnogi nasprotniki tega prvega nivoja strinjajo, da je zadovoljstvo z določenim izobraževanjem pomembno za njegovo uspešnost in učinkovitost. Kajti če smo na nekem izobraževanju zadovoljni, večja je verjetnost, da bomo osvojili želeno znanje in nadaljevali z izobraževanjem. Če obstaja nezadovoljstvo, si ga želimo odstraniti, zaradi česar nimamo interesa spremljati predavanja, nimamo potrebne pozornosti in motivacije za izobraževanje.

Kot vidimo iz vsega naštetega, je merjenje zadovoljstva enostavno, hitro in poceni. Hitro lahko postavimo želene standarde in cilje ter na njihovi podlagi sprejemamo nadaljnje odločitve o izobraževanju svojih zaposlenih. Če pa merimo zgolj zadovoljstvo, se lahko hitro zazibljemo v ležernost lažnega uspeha ter uporabljamo pomanjkljive ali celo napačne rezultate. Po drugi strani pa zaradi naštetih pomanjkljivosti merjenja zadovoljstva ne smemo kar preskočiti. Resda z merjenjem uspešnosti izobraževanja na prvem nivoju ne pridemo do informacij o pridobljenem znanju ali donosnosti naložbe v izobraževanje, vendar lahko, če ta nivo preskočimo, izgubimo mnoge koristne informacije in posledično analiziramo zavajajoče rezultate. Predpostavimo, da merimo zgolj prenos znanja v delovno okolje in ugotovimo, da sprememb ni. V tem primeru lahko napačno sklepamo na neučinkovitost oz. neuspešnost izobraževanja. Če pa bi merili tudi zadovoljstvo (prvi nivo) in pridobljeno znanje (drugi nivo) in ugotovili, da je bilo izobraževanje zadovoljivo in da so udeleženci pridobili določeno znanje, bi lahko prišli do drugačnih zaključkov. Morda do prenosa znanja v delovno okolje ne pride, ker v podjetju ni prave klime, lahko da se udeleženčev nadrejeni počuti ogroženega in ne pusti spremenjenega obnašanja, lahko je udeleženec preobremenjen z dnevnimi aktivnostmi in ne more uvajati sprememb ali pa je celo prejel druge naloge, pri katerih ne more uporabiti pridobljenega znanja.

Izobraževanje je v današnji družbi ključ do uspeha vsake organizacije in posameznika. Pristopi do izobraževanja pa se lahko zelo razlikujejo. V organizacijah najdemo predvsem štiri: apatičnega, reaktivnega, birokratskega in strateškega. Pri apatičnem oziroma antagonističnem pristopu vodstvo verjame, da lahko že dobi ljudi z znanjem na trgu in da učenje ni pomembno za uspeh organizacije. Pri reaktivnem se izobraževanje ne vrednoti in so zaposleni tisti, ki prepričujejo menedžerje, da potrebujejo izobraževanje. Pri birokratskem pristopu ima podjetje proračun za izobraževanje, opravlja analize izobraževalnih potreb, ima organizirane oblike izobraževanja, vendar nima veliko akcijskega učenja, ki bi bil povezan z delom. V organizacijah s strateškim pristopom pa je kadrovska dejavnost povezana z menedžmentom - za izobraževanje skrbijo vodje oddelkov, učne aktivnosti in poslovne potrebe so povezane tako, da se vsak del organizacije fleksibilno odziva na izobraževalne potrebe

Organizacije bi si morale prizadevati, da bi naredile proces izobraževanja in učenja čim bolj učinkovit. Vendar je učinkovitost vedno odvisna tudi od pripravljenosti in motiviranosti učečega se posameznika. Organizacije imajo velike koristi, če zaposlenim omogočijo takoimenovano samovodeno učenje, ki povezuje individualno in organizacijsko učenje. Posameznik sam določi, kaj se želi učiti in kako se želi učiti, zato je tudi bolj motiviran. Prednosti tega so tudi zato, ker ima vsak posameznik drugačno izobrazbo, potrebe in učni slog.

Da bi bilo samovodeno učenje učinkovito, moramo določiti osebni razvojni načrt, učne pripomočke, izobraževalni proračun, merila ... To dosežemo s takoimenovano učno pogodbo - učni načrtom, ki je rezultat pogajanj med posameznikovimi pričakovanji in potrebami organizacije. Učna pogodba je v bistvu "izobraževalni načrt". Gre za dogovorjeni sporazum o tem, kaj in kako se bo posameznik učil in kako bo naučeno dokazal na koncu izobraževalnega procesa.

Učna pogodba omogoča, da zaposleni aktivno sodeluje pri ugotavljanju izobraževalnih potreb in pri določanju učne strategije in virov, meni Daniela Brečko, direktorica GV Izobraževanja in avtorica knjige Sklenimo posel z vladarji znanja: učna pogodba. "Učna pogodba je danes aktualna, ker je vse več izobraževalnih programov in je zato izbira pravega težja. Obkroženi smo tudi z vse več informacijami in vse več potmi do znanja."

Učne pogodbe so najbolj razširjene pri razvoju vodstvenih kadrov in spodbujanju delovne učinkovitosti. Ideja in koncept učne pogodbe sta bila prvič predstavljena leta 2001 v okviru posveta Dnevi kadrovskih delavcev. "V Sloveniji bi bil učni pogodbi še najbolj podoben individualni razvojni in izobraževalni načrt, pojavljajo pa se tudi izrazi, kot so učni načrt, učni dogovor, sporazum …" trdi Brečkova.

Pri sestavljanju učne pogodbe določimo učne (a) cilje, (b) vire in (c) strategije, (d) učni slog, (e) merila za merjenje doseženega cilja in (f) opredelitev dokazov (o znanju, razumevanju, sposobnosti, vedenju ali vrednotah). Cilje določimo glede na izobraževalne potrebe (cilj je recimo naučiti se osnove ruskega jezika, razviti čustveno inteligenco ali vodilne sposobnosti in podobno). Nato zapišemo še izbrane vire (jezikovni tečaj, individualne lekcije, knjige, priročniki, CDji, seminarji, poklicna združenja, strokovnjaki, sodelavci ... ) in nato strategije oziroma tehnike, orodja in metode učenja.

Učne strategije izberemo glede na slog učenja posameznika. Raziskave so pokazale, da imamo ljudje štiri načine učenja in glede na to smo aktivist, mislec, teoretik ali praktik. Eni uporabljamo le en način, drugi dva ali celo tri.

Aktivist se rad predaja izkušnjam in se takoj požene v novosti, ko pa ga vznemirjenost mine, se že ozira naokrog. Najbolje se uči iz novih doživetij, kadar ga spodbujamo in kadar je vržen v vodo, da splava. Nerad dela sam in najmanj se nauči iz pasivnih situacij kot je branje ali poslušanje predavanj.
Mislec previdno pretehta izkušnjo, zbira podatke, razčleni problem in premisli, preden spregovori. Največ se nauči, ko je lahko v ozadju, in posluša, opazuje. Najmanj se nauči, če mora improvizirati, ubirati bližnjice in delati površno.
Teoretik rad analizira, ustvarja teorije, ceni racionalnost in je pogosto perfekcionist. Največ se nauči, ko mu ponudimo model ali koncept, rad dela v strukturiranem okolju z jasnim namenom, kjer lahko povezuje in razčlenjuje. Najmanj se nauči, če v čem ne vidi razloga ali namena, če so stvari dvoumne in čustvene.
Praktik rad preizkuša zamisli, vztrajno išče nove ideje in jih preizkuša. Rad ima napredek in je nepotrpežljiv pri razglabljanju in nerešenih vprašanjih. Največ se nauči, ko vidi povezavo med temo in delom, ki ga opravlja in kadar lahko stvar konkretno preizkusi. Najmanj se nauči, ko učenje ne prinaša takojšne koristi ali kadar so problemi nerealni. Če poznamo svoj učni slog, se veliko lažje odločamo, katero obliko izobraževanja oziroma učenja bomo izbrali.

V učnem načrtu opredelimo tudi čas trajanja in proračun za izobraževanje. Če lahko posameznik prosto razpolaga s proračunom, to nanj deluje izredno spodbudno. Ko je izobraževalni načrt pripravljen, se zaposleni lahko loti njegovega izpolnjevanja in ob koncu samoovrednoti svoj napredek in predloži vsa dogovorjena dokazila o znanju. In potem začne novo znanje in veščine uporabljati pri vsakodnevnem delu.