Napredek tehnologije, razvoja in novih znanj zahtevajo od posameznikov in podjetij vedno več fleksibilnosti, poznavanja trga, in nenazadnje angažiranja za lastno izobraževanje. Vse to je tudi pogoj za obstoj na trgu. Brisanje državnih mej in vključevanje v evropske integracije povzroča, da med seboj ne tekmujejo več le države; vedno bolj je na globalnem trgu čutiti tekmo podjetij. Delovno intenzivne panoge se opuščajo, proizvodnja se seli na področja, kjer je delovna sila cenejša. To pomeni, da se izobrazbena struktura podjetij spreminja in postaja vedno višja. Pomemben del pri doseganju konkurenčnosti zato igra povečevanje intelektualnega kapitala. Zaposleni bi morali delodajalcu pomeniti veliko več kot finančni kapital, nepremičnine in podobno, saj je prav od njih odvisno, ali bo podjetje uspešno konkuriralo na zahtevnem gospodarskem trgu. Seveda pa sposobnost in učinkovitost ljudi nista samoumevni. Njihov talent je treba odkrivati in spodbujati, vzdrževati je treba takšno delovno okolje, v katerem se bodo zaposleni dobro počutili. Zaposlenim izobraževanje omogoča, da sledijo novim znanjem in smernicam, obenem so zadovoljni, ker lahko uresničujejo svoje želje in tako postanejo dodatno motivirani za delo. Nenazadnje se s tem tudi vzpostavi odnos medsebojnega zaupanja in spoštovanja med zaposlenimi in vodstvom.

Zakonodaja in možnosti na tem področju se razlikujejo med državami članicami EU pa tudi znotraj njih. Ne glede na pomembno vlogo znanja na pragu 21. stoletja pa nimajo vsi zaposleni enakih možnosti izobraževanja in izpopolnjevanja. Kdaj in koliko prostih dni lahko za posamezno izobraževanje pričakujejo, je odvisno najprej od vlad, ki predpisujejo smernice in določajo, katere oblike, vrste, načini in področja izobraževanja so povezani s plačanim študijskim dopustom. Zadnjo, odločilno besedo pa ima delodajalec, ki mora dati soglasje k študijskemu dopustu.

V Sloveniji se na izobraževanje navezuje 172. člen Zakona o delovnih razmerjih. Ta govori pravici in dolžnosti delavca do stalnega izobraževanja v skladu s potrebami delovnega procesa. Obenem navaja, da ima delavec, tudi če se izobražuje v lastnem interesu, pravico do odsotnosti z dela ob dnevnih ko prvič opravlja izpite. Ne moremo pa tudi mimo navedbe, da se pravice, vezane na izobraževanje, določijo s posebno pogodbo. Zakon torej po eni strani določa pogoje, po drugi strani pa jih popolnoma prepušča domeni delodajalcev. Tu se navadno zaplete. Dilema delodajalca o tem ali naj bi bilo izobraževanje ob službi res koristno za sam delovni proces, se lahko nadaljuje z razpravo o koristnosti samega izobraževanja tudi če se delavec izobražuje v sklopu potreb podjetja. Prenekaterim delodajalcem je ravno to lahko izgovor, da zaposlenim ne omogočijo pogojev za študij, ki bi jih potrebovali, ali ki so zakonsko določeni. Izobraževanje vidijo predvsem kot strošek in ne kot možnost napredka zaposlenih (in podjetja), ki so pripravljeni vlagati v svoje izobraževanje svoj čas in verjetno tudi denar. Nenehno se rojevajo nova znanja in izkušnje, zato je napredovanje na karierni lestvici brez širitve znanja danes že prava utopija. Ljudje so vedno bolj radovedni, domiselni in inovativni, trg pa maksimalno dovzeten za novosti in spremembe.

Strokovnjaki za zaposlovanje trdijo, da posamezniki, ki se izobražujejo, prinašajo podjetju intelektualni kapital, ki je pravzaprav edina stvar, ki v sodobnih tržnih razmerah šteje. Podjetje, ki podpira izobraževanje, pa zaposlenim nudi boljše pogoje za delo in osebni razvoj. Vsi vemo, kako pomemben je izbor pravega kandidata na razgovoru za delo, ter da so stroški za napačen izbor lahko gromozanski. S samim izborom pa delo ni končano. Vedno bolj bodo talentirani ljudje sami izbirali podjetja, in ne ona njih. Zato mora podjetje take zaposlene znati tudi obdržati. Zanimiva je na primer ugotovitev, da zaposleni ponavadi ne zapuščajo podjetij, ampak svoje šefe. Zato bi morala podjetja precej vlagati prav v izobraževanje menedžerjev. Za te funkcije bi morala izbrati ljudi, ki se uživajo, kadar jih podrejeni prehitijo, in ne take, ki se bojijo konkurence in zato svoje podrejene tako ali drugače zavirajo.

	Matjaž Čadež, direktor Halcoma, Slovenska gazela 2003: "Zaposleni v Halcomu pogosto hodijo na krajša izobraževanja, saj smo zelo naklonjeni izobraževanju naših kadrov, ker so dobri in motivirani kadri osnova uspešnega sodobnega podjetja. Podjetje si obeta, da bo nekdo, ki je odšel na študijski dopust, v Halcom prinesel novo znanje, nov svež pogled na razvoj in na poslovno sodelovanje. Tako kot ima Halcom zelo veliko notranjega razvoja, ki ga vedno ne pokriva plačilo strank, je tudi razvoj posameznika svojevrstna naložba, ki jo lahko delita zaposleni in Halcom; Halcom s finančno podporo, zaposleni pa s svojim študijem izven delovnega časa. Ker je izobraževanje tudi v skladu z interno politiko Halcoma, zaposlenim za izobraževanje omogočimo tudi ustrezne pogoje."

	Denis Oštir, predstavnik za odnose z javnostmi v Vegi: "V Vegi podpiramo dodatno izobraževanje svojih zaposlenih, zaradi česar jim omogočamo izkoriščanje študijskega dopusta v skladu z individualnim dogovorom. Poleg tega se trudimo, da jim vsaj enkrat letno omogočamo izobraževanje v skladu s potrebami podjetja in na njihovem področju dela v Vegi. Stroški takšnega izobraževanja in morebitna odsotnost pa so strošek našega podjetja."

	Valentin Pogačnik, Steelplast d.o.o.: "Študijski dopust je investicija v znanje, vendar le kadar podjetje potrebuje strokovni kader iz področja študija. Žal pa večina študijskih programov svojo panogo obravnava preveč globalno in se detaljev, pomembnih za poslovanje podjetij, sploh ne dotakne. Menim, da velik del ljudi, ki zaključijo študij, najde zaposlitev na delovnih mestih kjer večji del pridobljenega znanja ne more izkoristiti. Kljub temu je študij ob delu in s tem povezan študijski dopust, dobrina, na kateri pridobi tako študent kot podjetje. Vprašanje je samo, komu koristi bolj in kako ga je vsak od njih sposoben izkoristiti."

Vsaka poslovna funkcija v podjetju mora prispevati k skupnemu cilju. Ta cilj je najpogosteje ekonomski; rast vrednosti lastniškega deleža ali rast dobička, alternativni ekonomski cilji (ki pa posredno vodijo do omenjenih) pa so tudi rast prodaje, rast tržnega deleža, povečanje dobičkonosnosti itd.
Popolnoma razumljiva težnja lastnikov ali vodij podjetij je ugotoviti, koliko posamezna poslovna aktivnost pripomore k skupnemu cilju podjetja. In s tem smo na področju izobraževanja pri četrtem nivoju merjenja njegove učinkovitosti po Kirkpatricku. Naj osvežim spomin na do sedaj obravnavane nivoje, ki smo jih predstavili v prejšnjih številkah: (a) merjenje zadovoljstva z izobraževalnim programom, (b) merjenje pridobljenega znanja in (c) merjenje prenosa znanja v delovno okolje. Zadnja, najvišja stopnja merjenja učinkovitosti po Kirkpatrickovem modelu je merjenje učinkov izobraževanja na rezultate podjetja.

Kot sem omenil že v uvodu, k skupnim rezultatom podjetja prispevajo vse poslovne funkcije v podjetju. Poleg tega je iz poslovne prakse vidno, da na rezultate vplivajo tudi nešteti zunanji dejavniki, neodvisni od naših aktivnosti. Nanje se mnogokrat le odzivamo, in ne vedno enako, čeprav bi si to želeli. Izočiti vpliv izobraževanja na izbrani poslovni cilj je tako izredno težko, kar ugotavljajo številni raziskovalci in je ugotovil tudi sam Kirkpatrick: "...obstaja takšno število kompleksnih dejavnikov, da je izredno težko, če ne celo nemogoče, oceniti vpliv določenih izobraževalnih programov na rezultate podjetja". Zaradi teh težav so šli poskusi merjenja vpliva izobraževanja na rezltate podjetja v glavnem v smeri opredeljevanja primernega testnega okolja oz. sestave modelov. Modeli, čeprav uporabljani v vsaki znanstveni disciplini, dostikrat temeljijo na številnih predpostavkah, katerih vrednost lahko določimo ali ocenimo zgolj približno, saj ne obstajajo relevantne raziskave, ki bi te spremenljivke bolje opredelile. Vrednosti proučevanih spremenljivk so tako bolj ali manj verjetne, kar uporabnost teh modelov precej omeji.

Poskusi merjenja vpliva izobraževanja na rezultate podjetja so do sedaj iskali rešitev v treh smereh oz. so bile predlagane sledeče metodološke rešitve:

1. "eksperimentalno - raziskovalna" metoda, kjer merimo dosežene rezultate skupine zaposlenih, ki so se udeležili določenega izobraževanja, in jih primerjamo s testno skupino, ki pred in po izobraževanju deluje v istih poslovnih okoliščinah. Razliko v doseženih rezultatih po tej metodi lahko pogojno pripišemo vplivu izobraževanja. Pomembna v prejšnjem stavku je predvsem beseda "pogojno", saj je praktično nemogoče doseči enako poslovno okolje dveh skupin ljudi, saj na njihovo poslovno obnašanje ne vplivajo samo dejavniki zunanjega poslovnega okolja, ki bi jih posledično lahko še "izenačili", temveč tudi notranji (dinamika in spremembe v skupini). Drugi problem te metode je, da se lahko rezultate primerja relativno kratek čas po opravljenem izobraževanju, kar znižuje njeno uporabnost.
   Predpostavimo, da bi želeli meriti učinek določenega izobraževanja na skupino ljudi določenega oddelka in njihove rezultate primerjamo s kontrolno skupino (iz istega oddelka, na isti lokaciji, po dosedanjih rezultatih primerljivo z raziskovano). Dva meseca po opravljenem izobraževanju ni razlike v rezultatih. Vendar to še ne pomeni, da izobraževanje ni bilo učinkovito, saj ne moremo z gotovostjo trditi, da se bodo rezultati poznali v tako kratkem času. S tem zavedanjem v mislih podaljšamo testno obdobje, kar precej poveča možnost, da se bodo v okolju ali znotraj primerjanih skupin pojavili dejavniki, ki bodo lahko vplivali na primerljivost podatkov in sposobnost metode na izločitev vpliva izobraževanja na merjene rezultate. Če v takem okolju na izobraževalni program pošljemo še drugo skupino (kar je precej smiselno, saj bomo lahko tako poleg učinka izmerili tudi reakcijsko dobo izobraževanja), se zahtevnost in kompleksnost merjenja vpliva izobraževanja na rezultate podjetja precej poveča (npr. druga skupina se je izobraževala v drugačnih pogojih).

2. postavljanje sekundarnih poslovnih ciljev oz. bolj neposredno merljivih ciljev vpliva izobraževanja. V tem modelu merimo vpliv izobraževanja na cilje, kot so npr. prihranki pri določeni poslovni aktivnosti, upad števila pritožb oz. ugodno rešenih pritožb, manj izpada proizvodnje, večji odstotek uspešnih prodaj, večji delež ohranjanja strank itd. V teh modelih torej merimo vpliv izobraževanja na rezultate, kjer je ta vpliv lažje izmeriti. V drugi fazi pa merimo vpliv izobljšanja določenih poslovnih kazalnikov na izbrani glavni cilj podjetja. Gre torej za dvofazni model, ki pa ne odstrani pri prejšnjem modelu omenjenih nevarnosti. Zagovorniki tega modela trdijo, da je te nevarnosti z dvofaznim načinom merjenja mogoče bolje kontrolirati.

3. "matematični pristop" po enačbi U = YD x NT x PD x V - NT x C. Posamezne spremenljivke enačbe so: U je koristnost izobraževanja oz. njegov učinek; YD predstavlja leta oz. čas, ko določen izobraževalni program še razlikovalni vpliva na rezultate podjetja; NT predstavlja število zaposlenih, ki so se udeležili proučevanega izobraževanja; PD pomeni razliko v dosežkih med zaposlenimi, ki so se izobraževanja udeležili in tistimi, ki se ga niso; V je standardna deviacija v delovni produktivnosti za isto delovno mesto in C je strošek izobraževanja na zaposlenega. Med temi spremenljivkami je kar nekaj takšnih, katerim izredno težko določimo vrednost (recimo YD, PD in V), kar pomeni, da že poznanih pomislekov tudi s tem modelom, dasiravno njegova matematična oblika rešitve izgleda obetajoče, ne rešimo.

Kot lahko vidimo, je merjenje vplivov izobraževanja na rezultate podjetja precej zahtevna in kompleksna naloga, kar pa nam ne sme vzeti poguma in volje, da ne bi poskušali izmeriti tega vpliva. Med raziskovalci tega področja ima še največ privržencev "eksperimentalno - raziskovalna" metoda, vendar moramo pri njej opozoriti na pomemben etični pomislek glede zavestnega prikrajšanja določenega števila zaposlenih (testne skupine) za doseganje določenih ciljev.

Poleg tega pa je pomembno, da če se odločimo meriti učinek izobraževanja na rezultate podjetja, ne zanemarimo merjenja učinkovitosti izobraževanja na drugih nivojih (po Kirkpatricku), kajti pravo sliko učinkovitosti izobraževalnega programa dobimo šele, ko izmerimo njegovo učinkovitost na vseh štirih nivojih. Kot sem omenil že v prejšnji številki, lahko merjenje vpliva izobraževanja ali merjenje prenosa pridobljenega znanja v poslovno okolje pokažeta, da tega vpliva oz. prenosa ni, na podlagi česar bi lahko sklepali, da je konkretni izobraževalni program nesmiseln. Če pa merimo učinkovitost na vseh ravneh, lahko na drugi ravni ugotovimo, da obstaja določeno osvojeno znanje. Ta podatek nas lahko vodi v nadaljnje raziskovanje, kjer ugotovimo, da obstajajo v organiziranosti podjetja določene omejitve, ki preprečujejo prenos osvojenega znanja v prakso in posledično tudi njegov vpliv na rezultate podjetja.

Vodim večje število zaposlenih in velikokrat se mi zgodi, da zaposleni ne razumenjo točno kaj pričakujem od njih. Kaj lahko storim, da me bodo bolje razumeli?

Odgovarja: Matjaž Košir - SOCIUS

Velikokrat smo nejevoljni, ko zaposleni česa, kar smo naročili, ne naredijo dovolj hitro ali nastane pri delu veliko napak. Verjetno se niti zavedamo ne, da je krivec za to lahko tudi nejasno posredovanje informacij. Kar se nam zdi razumljivo, je za nekoga drugega lahko nejasno.

Da bi se izognili tem situacijam moramo informacije podajati jasno. Da boste informacijo podali jasno, ne sme vsebovati nepomembnih detaljev, povejte le njeno Bistvo. Podajajte jo v Razumljivem jeziku, jezik naj bo prilagojen poslušalcem. Podajajte jo v logičnem zaporedju, zato imejte Urejene misli. Da si bodo poslušalci ustvarili lažjo predstavo o informaciji uporabljajte Slike, primere, ki pojasnujejo informacijo in različna ponazorila. Na koncu podajanja naredite Izvleček - povzetek, ki naj vsebuje najpomembnejše dele informacije.

S takim načinom podajanja informacij se boste izognili nesporazumom. Zaposlenim boste omogočili, da bodo informacijo razumeli, s tem se zmanjša stres, ki lahko nastane zaradi nejasnosti. Komunikacija bo bolj jasna, delo bo potekalo bolj tekoče in uspešno. S tem boste dosegli tudi boljše vodstvene sposobnosti.

Matjaž Košir matjaz.kosir@socius.si