Da so zaposleni kapital podjetja, se strinjajo vsi kadroviki (in v glavnem tudi vsi ekonomisti in širše). In zadovoljni zaposleni so večji kapital podjetja. Toda, kdaj so zaposleni zadovoljni? Kako jih do tega pripeljati?
Načinov zadovoljitve je toliko, kolikor je zaposlenih. Vsakega med nami motivirajo različna dejanja in nagrade. In kadroviki imamo na tem področju v glavnem različne predstave, kaj motivira zaposlene, kot so dejanski motivi sami. Do teh razlik pri prepoznavanju motivov pa v najpogosteje prihaja zaradi pomanjkanja raziskav. Tako kot na vseh ostalih področjih so trditve, ki zadevajo realno življenje in ne temeljijo na empiričnih raziskavah, zgolj ugibanja. Torej lahko rečemo, da imamo kadroviki premalo oprijemljivih podatkov o dejanskih motivih zaposlenih za delo.

Raziskovanje vzgibov za delo zaposlenih terja čas in denar. Raziskave zadovoljstva zaposlenih stanejo, vendar se vsak odgovoren manager zaveda, da pomanjkanje raziskav v veliki večini primerov vodi v slabe odločitve, ki so običajno še dražje od raziskav samih. Stroški ne-opravljanja raziskav sestojijo iz stroškov višje fluktuacije zaposlenih (ki je posledica njihovega nezadovoljstva, ki ga zaradi pomanjkanja podatkov ne znamo odpraviti) in uporabe metod in orodij nagrajevanja zaposlenih, ki je le-ti ne cenijo oz. jih te metode in orodja ne zadovoljijo skladno z njihovimi pričakovanji.

Empirično raziskovanje zadovoljstva zaposlenih in motivov za njihovo delo ter metod in orodij, ki jih motivirajo, so torej ključnega pomena za vpeljavo primernega sistema nagrajevanja. Brez raziskav lahko pridemo v situacijo, ko imamo v podjetju perfektno razdelan sistem nagrajevanja, ki pa ne daje rezultatov, saj ne zadovoljuje potreb zaposlenih.

Da razlike v dojemanju učinkovitosti različnih metod in orodij nagrajevanja med zaposlenimi in kadroviki obstajajo, je pokazala raziskava, ki sta jo v letu 2004 opravila Združenje za HRM v ZDA in finančna divizija CNNa, ki je dala sledeče rezultate:



Gornja tabela pokaže, da se predpostavke kadrovikov in dejanska pričakovanja zaposlenih razlikujejo prav pri vseh vzgibih za delo razen enega, in še slednji je najmanj pomemben.

Kljub mamljivosti interpretacije gornjih rezultatov je potrebno biti realen in se prepoznati značilnosti povprečij v teh podatkih. Ker je bila omenjena raziskava opravljena med zaposlenimi in kadroviki v različnih podjetjih, povprečne razlike v rangih motivov za delo še ne pomenijo tudi razlik v konkretnih podjetjih. Med vsemi podjetji, ki so sodelovala v raziskavi, jih je gotovo kar nekaj, ki svoje politike nagrajevanja gradijo na dejansko prepoznanih preferencah zaposlenih.
In takšno razmišljanje nas pripelje do drugega pomembnega področja, segmentiranja zaposlenih. Kot smo omenili že na začetku tega prispevka, je motivov za delo toliko, kolikor je zaposlenih. In za prepoznavanje različnih pričakovanj zaposlenih so, z namenom grupiranja teh pričakovanj, potrebne raziskave. Že kratek premislek na to temo nam pove, da so motivi za delo zaposlenih, ki jim do upokojitve manjka samo še nekaj let, popolnoma drugačni od mladih zaposlenih, ki so komaj vstopili v podjetje.

V neki kalifornijski banki so tako z raziskavami motivov za delo in njihovo analizo glede na posamezne segmente prišli do presenetljivih rezultatov. Odkrili so namreč korelacijo med zadovoljstvom (ki se je odražalo v nižji fluktuaciji) in delovno uspešnostjo. Med bolj uspešnimi zaposlenimi je bila fluktuacija precej nižja in je padala z vsakim višjim razredom uspešnosti. Vendar so rezultati pokazali, da pa se fluktuacija naenkrat in precej dvigne v drugem najbolj uspešnem razredu uspešnosti, med drugimi 10% najbolj uspešnih. Podjetje je torej izgubljajo svoj drugi decil najbolj uspešnih zaposlenih. Nadaljna analiza pa je pokazala, da sistem nagrajevanja ni bil prlagojen dejanskim pričakovanjem posamezne skupine zaposlenih (v tem primeru iz drugega najbolj uspešnega razreda). Sistem nagrajevanja zaposlenih v podjetju je omogočal nagrajevanja z delniškimi opcijami zgolj 10% nabolj uspešnih posameznikov, kar je drugih 10% tako močno prizadelo, da je bila fluktuacija v tem razredu precej višja, kot bi predpostavljali na podlagi korelacije med delovno uspešnostjo in (ne)zadovoljstvom.

Pomembnost prepoznavanja dejanskih motivov za delo je torej ključna pri gradnji sistemov nagrajevanja in celo širše, pri gradnji korporativnega okolja. Pri gradnji zaposlenim prilagojenega delovnega okolja (v kar vštevamo tudi sistem nagrajevanja) pa se moramo zavedati razlik med ljudmi in jih tudi upoštevati. Ne žene nas vseh ista želja.

Edupool - izobraževanja iz področja jezikov

"Zaposleni niso zadovoljni z možnostmi izobraževanja"

Veliko ljudi je nezadovoljnih na delovnem mestu. Razlogi za to so različni, pri tem pa je za delodajalce najbolj pomembno to, da nezadovoljen posameznik slabše opravlja svoje delo. Zaradi tega podjetja pogosto preverjajo in merijo zadovoljstvo zaposlenih in glede na rezultate iščejo primerne ukrepe.

Zadovoljstvo z delom spada k naravnanosti do dela. Definira se kot želeno ali pozitivno čustveno (emocionalno) stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela ali doživljanja in izkušen pri delu. Pri zadovoljstvu govorimo o individualni čustveni reakciji na delovno okolje. Zadovoljstvo lahko merimo na različne načine. Najpogostejši je kvantitativen. Pri tej obliki se oblikuje vprašalnik, ki našteva različna področja dela - pri vsakem nato zaposleni oceni (na primer z oceno od ena do pet), koliko je s tem zadovoljen. Ocenjevanje s standardiziranim vprašalnikom je nato pogosto periodično - opravimo ga na primer enkrat ali dvakrat na leto, lahko celo pogosteje. Pri vsakem področju dela dobimo odstotke oziroma oceno zadovoljstva - rezultate lahko primerjamo po oddelkih (kje so najbolj in najmanj zadovoljni), obdobjih (upada ali narašča), podjetjih in podobno. Prednosti kvantitativne metode merjenja zadovoljstva so ravno v tej primerljivosti, kar omogoča tudi, da zlahka sledimo spremembam. Obenem dobimo tudi iskrene odgovore, saj je ocenjevanje anonimno.

Podjetja lahko za merjenje zadovoljstva uporabljajo tudi kvalitativne metode - bodisi samostojno ali kot dodatek kvantitativnim metodam. Tovrstne metode podjetja uporabljajo bistveno redkeje kot kvantitativne. Vendar s kvalitativnim merjenjem lahko odkrijemo tudi vzroke (ne)zadovoljstva, saj zaposleni ne podajajo zgolj številke, ampak obrazložitve, mnenja, pripombe, ideje ... Kvalitativne podatke najpogosteje dobimo preko skupinskih diskusij in intervjujev z zaposlenimi. Podjetja se odločajo za eno ali drugo metodo glede na to, kaj želijo doseči oziroma izmeriti. Če meritve niso še nikoli opravili, je nujno začeti s kvalitativnim merjenjem, trdijo strokovnjaki. Le to nam namreč omogoča, da definiramo in vključimo vse dejavnike, ki so zaposlenim pomembni in ki jih bodo ocenjevali. Na podlagi teh lahko nato oblikujemo standardiziran vprašalnik. Na podlagi rezultatov se lahko nato odločimo za nadaljnje kvalitativno merjenje vseh ali le določenih področij - na primer tistih, pri katerih je zadovoljstvo najmanjše ali razlika med oddelki največja. O zadovoljstvu zaposlenih lahko ugibamo tudi posredno - iz analiz absentizma, fluktuacije zaposlenih, pritožb in pohval zaposlenih, medijev, govoric, forumov ...

Najbolj obsežen projekt merjenja zadovoljstva zaposlenih je SiOK (slovenska organizacijska klima), ki poteka že od leta 2001. Projekt je nastal na pobudo nekaterih slovenskih podjetij, ki se zavedajo pomena klime in zadovoljstva v podjetjih, pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije. Vodilna ideja projekta, ki se sedaj izvaja vsako leto, je primerjalno raziskovanje klime in zadovoljstva z namenom povečanja zavedanja o njunem pomenu in zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj. V letu 2001 je sodelovalo 26 organizacij, v letu 2002 že 51, leta 2003 62 in v letu 2004 kar 90. Kvantitativno raziskavo izvajajo s vprašalnikom na reprezentativnem vzorcu oziroma pri nekaterih organizacijah kar na celotni populaciji.

Vprašalnik zadovoljstva meri zadovoljstvo posameznika z različnimi vidiki njegovega dela: s samim delom, z vodstvom organizacije, s sodelavci, z neposredno nadrejenim, z možnostmi napredovanja, s plačo, s statusom v organizaciji, z delovnimi pogoji (oprema, prostor, zaščitna sredstva), z možnostmi za izobraževanje, s stalnostjo zaposlitve in z delovnim časom. Rezultati za SiOK 2004 kažejo, da je ocena splošnega zadovoljstva v slovenskih organizacijah 3,42 (najvišja ocena je 5) - glede na prejšnja leta zadovoljstvo rahlo upada, saj je bila leta 2003 ocena 3,44, leto prej 3,43 in leta 2001 3,53.

Zaposleni v slovenskih podjetjih so najbolj zadovoljni s sodelavci (4,00) in stalnostjo zaposlitve (3,96). Na splošno jim dokaj ustreza tudi delovni čas (3,81), samo delo (3,76) in njihov neposredno nadrejeni (3,65). Nato sledijo slabši rezultati, kjer bi podjetja lahko marsikaj izboljšala. Tako zaposleni niso najbolj zadovoljni z možnostmi izobraževanja (le ocena 3,29), delovnimi pogoji (3,25), s statusom v organizaciji (3,25) in z vodstvom (3,17). Na koncu lestvice sta še dve področji - zaposleni so najbolj nesrečni zaradi slabih možnosti napredovanja (le ocena 2,81) in še bolj zaradi plače (2,63).

Primerjava z letom 2003 pokaže rahlo znižanje ocen (od 0 do 0,07), zaporedje pa ostaja praktično enako. Najbolj je upadlo zadovoljstvo z delovnimi pogoji (za 0,07) in plačo ter vodstvom (oboje po 0,05). V letu 2004 je projekt SiOK prvič primerjal rezultate tudi po panogah - tako se sedaj lahko vsako sodelujoče podjetje primerja z ostalimi v svoji panogi in ne le z drugimi podjetji v Sloveniji. Ugotovili so, da so na splošno najbolj zadovoljni zaposleni v farmaciji in živilski industriji in v javnem sektorju (obe panogi imata povprečno oceno 3,58). Sledijo zaposleni v trgovini (3,55), v bankah in zavarovalnicah (3,49) in storitvah (3,47). Najbolj nezadovoljni pa so delavci v proizvodnji (3,24) in kemični industriji (3,11).

Organizacije izvajajo merjenja zadovoljstva bodisi v okviru projekta SiOK ali samostojno, nekatere celo oboje in to zaupajo kadrovski službi ali zunanjim izvajalcem. Veliko organizacij pa sploh ne izvaja tovrstnih meritev (vsaj ne na formalen in organiziran način). Tovrstno merjenje je vsekakor priporočljivo, saj je znano, da zadovoljstvo zaposlenih oziroma organizacijska klima v podjetju vpliva na vrsto dejavnikov, ki odločajo o uspehu ali neuspehu podjetja.

Primeri

Mercator
V Mercatorju merijo zadovoljstvo zaposlenih že pet let, in sicer v sedmih vsebinskih sklopih: zadovoljstvo pri delu, viri informacij, slog vodenja neposrednega vodje, slog vodenja direktorja, zaupanje predsedniku uprave, zaupanje upravi družbe, komunikacija neposrednega vodje in korporativna kultura (usmerjenost k poslovni filozofiji in prioritetam družbe). Raziskavo izvaja Center za raziskavo javnega mnenja na Fakulteti za družbene vede v Ljubljani. Z zadnjimi rezultati so, tako kot s prejšnjimi, zelo zadovoljni. Vrednosti od leta 2000 naprej nekoliko naraščajo - najvišje ocene so dobile trditve o zaupanju najvišjemu vodstvu in slogih vodenja (4 in več), rahlo nižje pa trditve o virih informiranja in zadovoljstvu pri delu (okoli 3,7). Mercator že od začetka sodeluje tudi pri projektu SiOK. Ta potrjuje zadovoljstvo zaposlenih v Mercatorju (ocena 3,8), ki vsako leto nekoliko naraste. Obenem zadovoljstvo dosega tudi višjo oceno kot v ostalih slovenskih podjetjih (povprečje je 3,42) in kot jo v panogi trgovine (3,55).

Mariborska livarna Maribor
Zadovoljstvo zaposlenih je povezano z učinkovitostjo in uspešnostjo podjetja, so prepričani v MLM. Zadovoljni in visoko motivirani zaposleni delajo bolj kakovostno, so bolj učinkoviti in inovativni, s čimer pripomorejo več k uspešnosti podjetja, ki lahko tako bolje nagrajuje njihovo delo, s tem pa spet prispeva k pomembnemu vidiku zadovoljstva - gre torej za sklenjen krog, ki ga je potrebno upravljati. Prvo raziskavo interne klime so izvedli leta 2003, vanjo je bila vključena približno tretjina vseh zaposlenih. Ključni element zadovoljstva zaposlenih v Mariborski livarni Maribor se je izkazala stalnost zaposlitve. Zaposleni tudi menijo, da so v MLM dobri medosebni odnosi, večina jih je ponosna na dejstvo, da so del poslovne skupine MLM. S tovrstnimi raziskavami si v MLM pomagajo predvsem pri načrtovanju poslovanja in organizaciji dela in motivaciji zaposlenih.

Engrotuš
V Engrotuš in Vele so prvo raziskavo o zadovoljstvu zaposlenih zaključili pred pol leta. V njej je sodelovalo skoraj 40 odstotkov vseh zaposlenih oziroma 1244 naključno izbranih zaposlenih v obeh družbah. Za raziskavo so se odločili, ker menijo, da zaposleni v največji meri gradijo podobo organizacije v javnosti. "Zadovoljstvo kupcev in kvaliteta storitve sta odvisna od zadovoljstva in motiviranosti zaposlenih," trdi Aleksander Svetelšek. "Raziskava je pokazala, da smo na pravi poti. Rezultati so glede na ostala slovenska podjetja zelo ugodni. Vendar pa se zavedamo, da smo naredili le prvi korak in da je pred nami še dolga pot ustvarjanja pozitivne klime, ki bo še naprej dvigovala zadovoljstvo zaposlenih in jim dajala motivacijo za še boljše delo." Raziskava je pokazala, da so zaposleni tako kot v drugih slovenskih podjetjih najbolj zadovoljni s stalnostjo zaposlitve. Izpostavili so tudi zadovoljstvo s samostojnostjo pri delu in zanimivostjo dela, ki ga opravljajo. Njihov odnos do dela je pozitiven, saj na svoje delovno mesto radi prihajajo, delo pa jih v veliko meri zadovoljuje. Klimo v podjetju ocenjujejo kot dobro in menijo, da v podjetju prevladuje pozitivno razpoloženje. Na podlagi rezultatov so v Engrotušu in Vele začeli izvajati aktivnosti, ki naj bi zadovoljstvo zaposlenih še povečale.

Edupool - izobraževanja iz področja Informatike in računalništva

Konference, posveti in simpoziji so precej razširjeni dogodki v poslovni, znanstveni, vladni in nevladni sferi. Največkrat gre za izmenjavo znanja in izkušenj. Bolj redko pa gre pri teh dogodkih za odkrivanje novega ali za načrtovanje razvoja. To drugo sicer ni nemogoče, vendar pa sam način izvedbe otežuje ustvarjalnost in vnos elementov načrtovanja. Dogodek pa lahko pripravimo tudi tako, da omogočimo ustvarjalni proces in načrtujemo razvoj. Poglejmo si možnost vključevanje metode odprtega prostora v konferenčne dogodke.

Klasična konferenca
Poglejmo značilnosti klasične konference ter njene prednosti in slabosti. Klasična konferenca ima precej natančno določen dnevni red. Običajno so na začetku ključni govorniki. Njim sledijo predstavitve prispevkov, ki so jih morali udeleženci vnaprej napovedati. Po prispevkih je običajno na voljo zelo malo časa za diskusijo. Možno je, da so predvidene delovne skupine. Teme delovnih skupin so ponavadi določene vnaprej.

Prednost takšnega dogodka je predvidljivi časovni potek, časovno učinkovito frontalno podajanje znanja in reprezentativnost dogodka. Slabosti pa so v precejšnji pasivnosti udeležencev, komunikacija je večino časa enosmerna, malo možnosti je za odgovarjanje na aktualne potrebe in sprotno prilagajanje udeležencem. Zaradi tega se udeleženci pogosto izklopijo ter postanejo zaspani. Pri tako pripravljenih dogodkih je potrebno natančno časovno načrtovati in poskrbeti za kvalitetne predavatelje.

Odprti prostor
Pri konferenčnem dogodku, ki ga izvedemo z metodo odprtega prostora, se izognemo iskanju predavateljev, pripravi dnevnega reda in odločanju komu izmed udeležencev bomo na plenarnih srečanjih dali prostor za predstavitev. Sama metodologija odprtega prostora poskrbi, da je izvedba teh nalog že vsebovana v paketu. Odprti prostor namreč vsebuje izraziti element samoorganiziranja ljudi. Udeleženci predlagajo teme ter jih časovno in prostorsko opredelijo. S tem izdelajo dnevni red. Glede na interese se razdelijo v skupine. To in pa zakon dveh nog omogoči, da so udeleženci aktivno vključeni v delo konference. Vsak ima možnost dopolniti dnevni red in razpravljati o tisti temi, za katero je najbolj zainteresiran. Poleg organizacijskih prednosti smo se sedaj dotaknili tudi močnih motivacijskih elementov in aktivnega vključevanja vseh udeležencev. Možnost aktivnega vključevanja in predanost vseh udeležencev, ki izvira iz prostovoljne udeležbe, omogočata veliko sinergijo in posledično ustvarjalnost. Odgovornost, ki se na ta način porodi, pa omogoči, da rezultati konference in simpozija odmevajo tudi v prihodnosti.

Ni ovir, da ne bi celotnega konferenčnega dogodka pripravili v obliki odprtega prostora. To seveda vključuje pozdrav organizatorja in morda enega ključnega govornika na začetku odprtega prostora.

Kombinirani dogodek
Konferenco lahko pripravimo tudi kot kombinacijo klasičnega plenarnega dogodka in odprtega prostora. Vsaj pri prvi odločitvi za tak dogodek bo nekdo, ki se prvič srečuje z odprtim prostorom raje organiziral kombiniran dogodek. Smiselno je na začetku konference pripraviti plenarni del z otvoritvijo in ključnimi govorniki. V nadaljevanju pa izvedemo odprti prostor, ki omogoči oblikovanje dogodka glede na potrebe udeležencev. Uvodno odpiranje prostora se prevesi v delo po skupinah, ki obravnavajo prelagane teme. Najbolje je, da odprtega prostora ne prekinjamo s plenarnimi predstavitvami. Če pa smo časovno omejeni, si lahko privoščimo tudi krajšo plenarno predstavitev, katere termin vrinemo med termine dela po skupinah. Novosti ali zanimiva razmišljanja strokovnjakov predstavimo vsem udeležencem, obenem pa odpremo prostor za vse udeležence, da aktivno soustvarjajo konferenco ali posvet.

Primer
Konec maja smo na posvetu za 60 udeležencev izvedli odprti prostor. Posvet je bil dvodnevni. Večina prvega dne je bila plenarna. Na koncu prvega dne smo odprli prostor in namenili čas za en termin dela po skupinah. Večina drugega dne je bila namenjena odprtemu prostoru, vmes pa je bil termin za frontalno predstavitev dobrih praks. Udeleženci so dobro sprejeli kombinirano različico. O samem odprtem prostoru so nekateri udeleženci dejali:
"Zelo sproščeno, neprisiljeno in hkrati ustvarjalno ter produktivno…kar je pri klasičnih metodah pogosto težko združiti."
"Prvič sem se srečala z odprtim prostorom in sem zelo navdušena - tako res lahko pridejo ideje na dan in se še 'medijo'."

Danilo Kozoderc

Delavnica: Odprti prostor

CILJNA SKUPINA
Vodje v podjetjih, v javnem sektorju, sodelavci v NVO, odgovorni v lokalni upravi in ostali zainteresirani posamezniki.

TERMIN: 29. junij 2005 od 9.00 do 16.00 v Ljubljani

NAMEN
Udeleženci bodo na koncu delavnice:

• znali presoditi kdaj uporabiti Odprti prostor in kdaj ne,
• znali izvesti pripravo dogodka odprtega prostora (začetni sestanek, logistika, izvedba, zaključni sestanek),
• znali moderirati odprti prostor,znali pripraviti sebe za moderiranje odprtega prostora.

• Odprti prostor: Kaj je in kako deluje?
• Kako v praksi izvesti Odprti prostor (oblikovanje teme, vloga moderatorja, logistika, vrednotenje)?
• Izziv za udeležence: praktična izvedba odprtega prostora
• Kako Odprti prostor postane način delovanja organizacije

Pokojnine nepomembne: Kot ugotavljajo praktiki zaposlovanja v ZDA, je odnos mladih do upokojevanja in pokojnine precej brezbrižen. Mladim skrb za varno starost ...:: več ::

Nezadovoljni na delu: V ZDA velika podjetja izgubljajo na privlačnosti po zaposlitvi v njih. Kot je pokazala raziskava Harris Interactive, se v velikih podjetjih (z več kot 5.000 zaposlenimi) le 25% zaposlenih ...:: več ::

Direktorji kadrovske - v Veliko Britanijo!: Če zasedate funkcija direktorja upravljanja s človeškimi viri, se vam najbolje godi v Veliki Britaniji. Kot je pokazala raziskava svetovne svetovalne hiše Mercer, so najbolje plačani ...:: več ::

Plače dol spodaj gor: Avstralsko gospodarstvo se počasi dviguje iz recesije, kar je vidno tudi na zaslužkih zaposlenih. Po podatkih avstralskega Statističnega urada so ...:: več ::

Filmi služijo! A tudi na račun drugih!: Ameriški filmski poznavalci ocenjujejo, da bo film Vojna zvezd - Maščevanje Sitha, zadnji oz. tretji film v najbolj priljubljeni filmski seriji vseh časov, samo ameriško gospodarstvo stal 627 mio USD. Izpad prihodka ...:: več ::

Edupool - izobraževanja iz področja osebnostnega razvoja

Spoštovani!

Na prošnjo študentke Fakultete za družbene vede, Mateje Primožič, vam posredujemo povezavo do anketnega vprašalnika.

Kadrovike in zaposlene v kadrovski službi prosimo za sodelovanje v raziskavi, katere vprašalnik vam je na voljo na spodnji povezavi. Rezultati bodo uporabljeni v diplomski nalogi z naslovom Etična problematika pri upravljanju s človeškimi viri-dileme sodobnega časa.

Podatki, pridobljeni z vprašalnikom bodo uporabljeni izključno za namen diplomske naloge. Obdelani bodo sumarno, tako da noben odgovor ne bo posebej izpostavljen, s čimer je zagotovljena tudi anonimnost anketirancev. Na željo vam rezultate posreduje (v posebno za to namenjeno polje na koncu ankete vpišete svoje elektronski naslov).

POVEZAVA DO ANKETNEGA VPRAŠALNIKA:
http://mateja.bocko.info