Svet v katerem delamo in živimo je, kljub vsemu, še vedno - svet ljudi. Uspeh je torej odvisen predvsem od ljudi. Iz tega razloga je pomembno, da si ljudje med seboj pomagamo, kajti vsak posameznik ima posebej razvito določeno inteligenco, ki jo mora graditi in dopolnjevati (tudi pri svojem delu). Zato je tudi pomembno, da je posameznik zaposlen na delovnem mestu, kjer lahko razvija in uporablja svojo inteligenco in pripomore k izboljšanju poslovanja.

Zaradi okolja, v katerem živimo, zaradi hitrih sprememb, vse večjih pričakovanj in zahtev, potrebujemo vse več samoizpopolnjevanja in znanja, zato je dobro, da poznamo in odkrivamo čim več inteligenc.

Najprej se je govorilo o razumski in nato o čustveni inteligenci, zdaj pa se jima je pridružila še duhovna inteligenca.

Z duhovno inteligenco se srečamo, ko se ukvarjamo z vprašanjem dobrega in zla, saj nam daje sposobnost moralnega čutenja. Z njo prepoznamo obstoječe vrednote in ustvarjalno odkrivamo nove. Duhovna inteligenca nam pomaga spoznati najgloblji namen, najvišje vrednote, smisel in najgloblje motive. Omogoča nam širši pogled, premikanje meja, odkrivanje novih področij razmišljanja in spodbuja kreativnost. Duhovna inteligenca je naš kompas. Duhovna inteligenca je naša vest.

Z racionalno inteligenco se gradi intelektualni kapital; z emocionalno inteligenco se gradi socialni kapital in z duhovno inteligenco se gradi duhovni kapital. Tako dobimo tri vrste kapitala.

V današnji družbi oziroma v poslovnem svetu nam je morda najbližje intelektualni kapital, vendar naj bi skupaj z upoštevanjem in razvijanjem duhovnega kapitala naš skupni namen življenja dobil dodatne razsežnosti. Poleg intelektualnega in emocionalnega kapitala predstavlja duhovni kapital vrednost osebnosti posameznika, ki ceni pozitivno nastrojenost do sebe in do dela, ki ga opravlja.

Duhovni kapital predstavlja vizijo in model dolgoročno stabilne organizacije (oziroma podjetja) in kulture znotraj širšega okvira družbe. To je kapital, ki se kopiči, ker služimo višjim ciljem človeštva in planeta, in sicer tako v podjetniški filozofiji, kot tudi v njegovi praksi. Duhovni kapital se kaže v tistem, v kar organizacija verjame (skupne vrednote), zaradi česar obstaja (skupne vizije), za kar si prizadeva in za kar prevzema odgovornost

Duhovno zavedanje in s tem način življenja postaja vse bolj nepogrešljiva vrednota tudi za managerje, ki naj ne bi skrbeli samo za pravno in finančno varnost njihovih podrejenih, ampak tudi za vrednote in osebno rast zaposlenih. Potrebujemo torej managerje, ki delujejo iz višjih motivacij. Le ti si morajo želeti svojo notranjo spremembo, nato pa to željo prenesti na svojo podjetje/organizacijo.

Kot že rečeno, duhovna inteligenca tako ponuja novo filozofijo za poslovno vodenje, ki spreminja pomen in smisel poslovanja k ustvarjanju blagostanja oziroma novo poslovno kulturo, ki temelji na vrednotah in se osredotoča na skupno zbiranje duhovnega, socialnega in intelektualnega kapitala.

Profitu in ekonomski rasti, kot edinemu pomembnemu produktu poslovanja, sta se v zadnjem obdobju, med drugimi, pridružili tudi družbena odgovornost in skrb za zaposlene. Tradicionalno poudarjanje kratkoročnih vrednosti za podjetnike se umika dolgoročni viziji trajnostnega razvoja podjetja v celoti (ljudje namreč vedno več želijo živeti in delovati v skladu s svojimi vrednotami).

Ne zamudite januarske številke, ko bomo preverili kakšno je stanje duhovne inteligence v slovenskih podjetjih.

Današnji svet je v globoki krizi, ker ljudje ne sledimo svojemu namenu. Zato je nujno, da začnemo uporabljati duhovno inteligenco, s katero lahko ustvarimo duhovni kapital v širših organizacijskih kulturah in jih s tem naredimo bolj trajnostne, je prepričana Danah Zohar, avtorica knjige Duhovni kapital: Bogastvo, od katerega lahko živimo.

Zoharjeva, strokovnjakinja za vodenje in avtorica svetovnih uspešnic, svetuje vodstvom podjetij kot so Volvo, Shell, Philips, Motorola, McKinsey in številnim mednarodnim organizacijam in vladam.

Zoharjeva je skupaj s partnerjem dr. Ianom Marshallom (soavtorjem omenjene knjige) vpeljala koncept duhovne inteligence (SQ), ki se pridružuje racionalni (IQ) in čustveni inteligenci (EQ). Z duhovno inteligenco podjetja ustvarjajo duhovni kapital, ki ga opisujeta kot filozofijo korporativnega vodenja, ki spreminja smisel poslovanja s ciljem ustvarjanja blagostanja za vse deležnike - celotno človeško vrsto, sedanje in nove generacije ter planet sam po sebi. Taka poslovna kultura temelji na vrednotah in se osredotoča na pridobivanje ne le materialnega, ampak tudi duhovnega in socialnega kapitala.

Pravzaprav noben drug kapital ne deluje v celoti, če niso postavljeni temelji duhovnega kapitala. Kajti le trajnostni svet lahko ustvarja bogastvo, s katerim lahko zadovoljimo vse človeške potrebe in ne škodimo ne človeku ne okolju. To je danes nujnost, saj smo priča globalni krizi, tako na področju okolja (naravne nesreče, pretirano koriščenje virov...) kot velikim razkolom med bogatimi in revnimi, kar ustvarja napetosti. Obenem se tudi veliko finančno bogatih in uspešnih ljudi ne počuti izpolnjenih, srečnih ali duhovno bogatih, ampak le izčrpanih in pod stresom.

Duhovni kapital je bogastvo, s katerim obogatimo globlji namen svojega življenja, spoznamo najvišje vrednote in najdemo načine, kako jih vgraditi v svoje življenje in delo. Duhovni kapital v organizacijah je to, v kar ta verjame, zaradi česar obstaja in za kar si prizadeva. Vendar prehod iz običajnega poslovanja v duhovno bogatejše in trajnostno zahteva nov vzorec poslovanja. Primer je farmacevtsko podjetje Merck, ki je odkrilo zdravilo za rečno slepoto, in ker ni našlo kupca, ga brezplačno daje vsakomur, ki ga potrebuje. Zaradi številnih podobnih Merckovi projekti so zaposleni ponosni na svojega delodajalca (in zato bolj produktivni) in drugim izdelkom gre veliko bolje. Z uresničevanjem ciljev, ki presegajo zgolj ustvarjanje materialnega dobička, dolgoročno povečamo ta dobiček.

Če želimo zgraditi boljši svet, je treba nujno spremeniti motive, ki ženejo posameznike, organizacije in kulture. Spoznati moramo, kateri temeljni motivi spodbujajo naše negativno in samouničujoče vedenje. Šele nato si lahko prizadevamo za dejanja, ki izvirajo iz višjih motivov. Na spodnji sliki vidimo lestvico šestnajstih motivov, osem pozitivnih in osem negativnih. Urejeni so hierarhično in pozitivni se zrcalijo v negativnih. Nanjižji negativni motiv je razosebitev (-8), sledi krivda, apatija, tesnoba, strah, požrešnost, jeza in prevelika samozavest (-1). Nato je prvi (najnižji) pozitivni motiv in sicer raziskovanje (+1), sledi sodelovanje, notranja moč, vrhunsko obvladanje, skrb za prihodnje generacije, služenje višjim ciljem, svetovna duša in razsvetlitev (+8). Bolje je, če nas žene motiv + 3 kot - 1, prav tako pa tudi, če nas žene motiv -1 kot -4. Voditelj, ki ga žene strah (-4), bo deloval bolj obrambno in odzivno kot njegov kolega, ki ga žene prevelika samozavest (-1). Premik po lestvici pomeni premik vzorca.

Če želimo bolj trajnostni kapitalizem, moramo poiskati način za spremembo sedanjih negativnih motivov, ki ženejo delovanje podjetij in zamenjati strah, požrešnost, jezo in preveliko samozavest z bolj pozitivnimi, to je z raziskovanjem, sodelovanjem, notranjo močjo in vrhunskim obvladanjem.

Vedenje lahko spremenimo z vnosom energije, ki jo zagotavlja dvanajst dinamičnih procesov naše duhovne inteligence, v knjigi omenja Zoharjeva. Ti so: samozavedanje; vrednote in vizija; povezanost (holistična slika, da smo vsi povezani); spontanost - živeti v danem trenutku in se odzivati nanj; iskanje pozitivnega v hudih preizkušnjah; spodbujanje različnosti in raznolikosti; da sledimo lastnim trdnim prepričanjem; da se redno sprašujemo Zakaj? (Zakaj opravljamo določen poklic?); sposobnost preoblikovanja in ustvarjanja stvari na novo; sočutje; občutek poklicanosti; skromnost (da vemo, da naši dosežki temeljijo na dosežkih drugih).

Na sliki so procesi našteti na desni strani, glede na motiv, s katerim so povezani. Občutek poklicanosti na primer spremeni naš motiv apatije (-6) v služenje višjim ciljem (+6). S spremembami lahko začne vsak posameznik sam pri sebi. Razmislimo, kaj cenimo v življenju (vrednote) in kako lahko s svojo spremembo vplivamo na svojem delovnem mestu in doma. S širjenjem vpliva tudi na druge bomo sčasoma dosegli kritično maso, ki je potrebna za spremembe v organizaciji in širšem okolju.

Lestvica motivov in vpliv procesov spremembe z duhovno inteligenco na motive
(Ian Marshall)

	+ 8 razsvetlitev + 7 svetovna duša + 6 služenje višjim ciljem + 5 skrb za prihodnje generacije + 4 vrhunsko obvladanje + 3 notranja moč + 2 družbenost in sodelovanje + 1 raziskovanje	milost milost sočutje vprašanje Zakaj? preoblikovanje neodvisnost od polja samozavedanje spontanost
		VIŠJE POTREBE POTREBE POMANJKANJA
	- 1 prevelika samozavest - 2 jeza - 3 požrešnost - 4 strah - 5 tesnoba - 6 apatija - 7 občutek krivde ali sramu - 8 razosebitev	skromnost holizem vizija in vrednote pozitivna raba negativnih izkušenj praznovanje razlik poklicanost milost milost

Edupool - izobraževanja iz področja jezikov

V današnjem času informacijske tehnologije so možnosti za najrazličnejše oblike učenja nenehno odprte. Računalnik, nepogrešljiv pripomoček na delovnem mestu in v vsakodnevnem življenju, predstavlja temelj za pridobivanje znanj in spretnosti s področja informacijsko-komunikacijske tehnologije (IKT), hkrati pa je pogoj za pridobivanje drugih raznolikih znanj, spretnosti in kompetenc. V kakšni meri lahko uporaba računalnika in računalniškega orodja spodbuja pridobivanje in razvoj temeljnih kompetenc, je bilo vprašanje, ki se je porodilo tudi na evropski ravni in se je kot hipoteza dejansko preverilo v projektu z naslovom Portfolio v programih za razvijanje ključnih kompetenc (Key Skills Portfolio Assisted Learning - Key PAL).

Temeljni namen projekta je bil ugotoviti, v koliki meri vpliva uporaba elektronskih orodij za oblikovanje osebne zbirne mape na pridobivanje in razvoj ključnih kompetenc pri mlajših odraslih. Ključne kompetence imajo namreč pomembno vlogo pri doseganju strateškega cilja Evropske unije, ki je, postati "najbolj konkurenčna in dinamična, na znanju temelječa družba v svetu, sposobna vzdrževati stalno ekonomsko rast z več in boljšimi delovnimi mesti ter večjo socialno povezanostjo¹."

Postavljeno hipotezo v projektu so posamezne partnerske države² preverile na konkretnem primeru. ACS je bil vključen v projekt s skupino udeležencev programa Projektno učenje za mlajše odrasle - PUM, ki je javno veljavni program, zasnovan kot celovita pomoč mlajšim odraslim brez izobrazbe in temeljnega poklica. Potrdila so se nekatera predvidevanja projektne skupine, da dostop do računalnikov ne predstavlja nujno spodbude za učenje z IKT. Dejstvo, da ta možnost obstaja, ni dovolj za to, da jo potencialni uporabniki tudi izkoristijo. Pogosto se uporabniki s pomanjkljivimi ključnimi kompetencami ne zavedajo tovrstne možnosti za učenje in je praviloma tudi ne izkoristijo. Spodbujanje je v teh primerih izjemnega pomena, kar se je izkazalo tudi v praktičnem delu projekta Key PAL.

Udeleženci programa PUM so osebni elektronski portfolijo (eP) oblikovali s pomočjo ELGG platforme (http://elgg.net/), ki nudi brezplačen internetni prostor za oblikovanje osebnega eP. Platforma je že sama po sebi predstavljala enega izmed pomembnih animacijskih dejavnikov za pridobivanje ključnih kompetenc s pomočjo IKT, saj je zasnovana tako, da omogoča strukturirano evidentiranje na različne načine pridobljenih znanj, spretnosti in kompetenc, kar posameznike spodbuja k temeljitemu razmisleku o njihovih učnih dejavnostih in dosežkih.

Temeljit razmislek o učnih dejavnostih in predvsem o učnih dosežkih je bil za udeležence programa PUM še kako pomemben. Pri tem so jim bili v oporo njihovi mentorji, ki so jih k tovrstnemu razmisleku spodbujali. Udeleženci so namreč sami poudarili, da so si pred začetkom oblikovanja osebnega eP pomagali z naslednjimi vprašanji: "Kaj znam?" in "V kakšnih kontekstih znam naučeno uporabiti?" Čeprav jim miselnost, "kolikor znaš, toliko veljaš", ni bila tuja, so imeli pred začetkom oblikovanja eP občutek, da ne znajo ničesar, ker - po njihovem mnenju - šteje samo formalno pridobljeno znanje, ki pa ga zaenkrat še niso dosegli. S postopnim oblikovanjem eP se je postopno spreminjala tudi njihova miselnost, saj so spoznali, da vsakdo nekaj zna; vsako znanje ima v različnih kontekstih različno vrednost, tudi tisto, ki si ga pridobimo v vsakodnevnih življenjskih situacijah (npr. v ljubiteljskih dejavnostih).

Kot pomembno prednost oblikovanja eP so udeleženci PUM izpostavili, da jih je tovrstno početje spodbudilo k razmišljanju o sebi in drugih, predvsem o tem, kaj drugi od njih pričakujejo in kako jih dejansko vidijo, ter k beleženju lastnih razmislekov in videnj drugih. Za znanja, spretnosti in kompetence, ki so si jih pridobili na različne načine in jih evidentirali v osebnem eP, so začeli zbirati tudi dokazila. Njihovega spoznanja, da so se prek vseh navedenih dejavnosti tudi učili, smo se članice projektne skupine še posebej razveselile. Čeprav so imeli nekateri udeleženci dostop do računalnika in interneta le v programu PUM, čeprav so imeli le osnovna znanja s področja IKT in kljub temu da je bila uporaba platforme za oblikovanje eP omogočena le v angleškem jeziku, so udeleženci PUM dosegli zastavljena cilja - tako osebnega kot projektnega. Njihov osebni eP je bil s pomočjo platforme ELGG ob zaključku projekta oblikovan, kar pomeni, da je vseboval evidentirana znanja in spretnosti, ki so si jih pridobili v različnih dejavnostih, ter dokazila, ki so pričala o pridobljenih znanjih. Doseganje osebnega cilja je bilo omogočeno z razvojem ključnih kompetenc, kot so: sposobnost uporabe IKT, sporazumevanje v maternem jeziku, učiti se učiti ter osebnostne in državljanske kompetence. Prav te kompetence so udeleženci PUM izpostavili kot tiste, ki so si jih razvili v procesu oblikovanja eP s pomočjo platforme ELGG, kar govori v prid temu, da je bil dosežen tudi temeljni cilj projekta.

--------------------------------------------
1 Lizbonska strategija. Evropski svet, 2000
2 European Institute for E-learning - EIfEL iz Pariza (Francija), School of Second Chance (Francija), Edinburgh University Settlement (Velika Britanija), Careers Wales North West (Velika Britanija), The MRS Consultancy Ltd (Velika Britanija), Deutsches Rotes Kreuz (Nemčija), Paper Free Systems Ltd (Velika Britanija) in Andragoški center Slovenije.

V sodobnem poslovnem svetu prevladujejo načela stalnega tekmovanja in konkurence. Živimo v času velikih sprememb in osnovni cilj vsake organizacije je uspešno in učinkovito poslovanje. Uspešnost kot zunanja značilnost poslovnega sistema pomeni doseganje zastavljenih ciljev, učinkovitost kot notranja značilnost poslovnega sistema pa pomeni iskanje najugodnejšega razmerja med izidi in vložki v proces.

MOŽNOSTI IN PREDNOSTI INFORMATIZACIJE PROCESOV

Da zaposleni v organizacijah med delovnim časom ne-bi porabili preveč časa za nadzor nad izvajanjem posameznih nalog, programske rešitve omogočajo informatizacijo procesov. Pri tem so nam v veliko pomoč sistemi poslovno procesnega managementa (angl. Business Process Management), ki pretvorijo procese in postopke znotraj njih v elektronsko obliko. S pomočjo BPM lahko procese modeliramo, avtomatiziramo, upravljamo, optimiziramo in povečamo storilnost ter dobiček podjetja. Pri tem ne smemo pozabiti tudi na zadovoljstvo zaposlenega.

Zakaj informatizacija procesov:

• ker bodo procesi potekali natančno in brez napak
  Ljudje smo zmotljivi. Če poslovne procese prepustimo zgolj človeški obdelavi, trpi celovitost in natančnost izvajanja procesov. Čim večji je obseg procesov in čim bolj zapleteni in kompleksni so, večja je možnost pojavljanja in ponavljanja napak. Z ustreznim programskim orodjem lahko rešite tovrstne težave.
• ker bodo procesi potekali bistveno hitreje
  Pospešitev izvajanja procesov je med najbolj značilnimi prednostmi vseh BPM produktov. Analize so namreč pokazale, da zaposleni le 10% celotnega časa, kolikor traja poslovni proces, porabijo za opravilo delovnih nalog. Ostalih 90% pa predstavlja t.i. "mrtvi čas", v katerem naloge bodisi čakajo v vrsti ali pa potujejo od ene osebe k drugi. Če "mrtvi čas" skrajšamo samo za polovico, bomo celotni čas procesa skrajšali za 45%.
• ker boste imeli popoln in stalen nadzor nad potekom procesov
  Revizija in prikaz ekonomike procesov sta dve pomembni funkcionalnosti informatizacije procesov, ki omogočata popoln nadzor nad potekom procesov ter njihovo analizo z vidika porabljenega časa in stroškov.

• zamude pri dokončanju nalog
  Program sam opominja namesto vas tako, da samodejno pošilja elektronsko pošto z opozorilom, da je rok za dokončanje naloge prekoračen.
• nepravilno oziroma nepopolno opravljene naloge in nedoslednost pri zaporedju opravil
  Program sam natančno vodi proces po vnaprej predpisanih korakih in na vsakem koraku zaposlenemu natančno pove, kaj mora storiti
• opustitev določenih opravil (korakov) v okviru poslovnega procesa
  Z uporabo programa ni mogoče, da bi katerega od korakov preskočili. Če naloga na določenem koraku ne bo opravljena pravilno, se proces ne bo nadaljeval.
• podvajanje delovnih opravil
  Z informatizacijo boste poskrbeli za to, da bodo podatke, potem ko bodo prvič zbrani, dobili vsi, ki jih v različnih službah potrebujejo za nadaljnjo obdelavo.
• nesledljivost procesov
  Z uporabo programa lahko v vsakem trenutku preverite status procesa - v kateri fazi se proces nahaja ter katere naloge v toku procesa so bile opravljene pravočasno in katere ne. Tako boste zlahka ugotovili razloge za zamudo.
• veliko zamudnega dela s pripravo poročil in analiz
  Program bo v skladu s predlogo sam izdelal poročila na osnovi vhodnih podatkov in jih poslal predvidenim naslovnikom po elektronski pošti.

Odgovarja: Janez Žezlina

Zadnje strukturne spremembe v organizacijah (decentralizacija, zmanjševanje organizacijskih ravni, outsourcing, itd.) so še posebej vplivale na razvoj in spremembe kadrovske funkcije oz. funkcije upravljanja v človeškimi viri. Po eni strani je dobila bolj strateško vlogo in se je preselila v najvišja odločevalska telesa v podjetju, po drugi strani pa je veliko operativnih odločitev in nalog prešlo v roke neposrednih vodij. Govorimo lahko torej o devoluciji te funkcije. Vsi menedžerji v podjetju so v bistvu "human resource" menedžerji. Zato morajo formalni HR menedžerji igrati vlogo svetovalcev linijskim menedžerjem.

Podjetje mora seveda poznati kritične/ključne dejavnike uspeha v svoji dejavnosti in nato oblikovati poslovno strategijo, ki bo razvijala te dejavnike. Nato pa je odločilna vloga strategije upravljanja človeških virov, da podpre to poslovno strategijo in razvija ustrezne aktivnosti, ki bodo to strategijo podjetja podpirale. Pri tem strateško upravljanje človeških virov predstavlja zgolj načrt ukrepov na področju človeških virov, s katerimi želi vodstvo doseči strateške cilje organizacije.

Strateški pristop upravljanja človeških virov naj bi vseboval šest značilnih karakteristik (Anthony, 1993: 12):

• priznava pomen zunanjega okolja,
• priznava konkurenco in dinamiko trga dela,
• ima dolgoročen pristop (3 - 5 let),
• osredotoča se na možnost izbire in odločanja,
• upošteva vse zaposlene,
• je integriran del skupne korporacijske strategije in funkcionalnih strategij.

1. strukturo funkcije upravljanja človeških virov
2. kohezivne elemente (t.i. organizacijske zmogljivosti) v podobi kompetenc, vodenja, komunikacije in korporacijske kulture, ki predstavljajo vezne člene med podjetjem in njegovim ključnim premoženjem - zaposlenimi.

1. strateško načrtovanje kadrov
2. pridobivanje in selekcija
3. razvoj kadrov
4. vrednotenje kadrov
5. motivacija in nagrajevanje
6. upravljanje talentov

1. kompetence: najpomembnejša vloga kompetenc je vsekakor prenova organizacijske kulture - šele v tem primeru vpliva uvajanje kompetenc znatno tudi na poslovne rezultate podjetja.
2. vodenje: vodje na vseh nivojih v podjetju so tisti, ki udejanjajo poslovne cilje v podjetniško prakso - govorimo o t.i. nosilcih oz. agentih sprememb, ki so seveda odločilnega pomena za prenos ustrezne korporacijske kulture in sprememb po celotnem podjetju.
3. komuniciranje: vsaka organizacija ima več različnih javnosti, od katerih je odvisen njen uspeh. Kako nam pri vsem tem lahko pomagajo interne ter eksterne komunikacije? So lahko ob ustreznem načrtovanju katalizator prepotrebnih organizacijskih sprememb in porok za motivacijsko vzdušje, inovativno organizacijsko kulturo?
4. korporacijska kultura: organizacijska kultura je interakcija med vrednotami okolja (globalno, lokalno), podjetja (orientacije, strategije) in zaposlenih (interesi, nazori, vrednote...). Organizacijska kultura nastaja v procesih skupinskega reševanja problemov kot interakcija med notranjim in zunanjim okoljem organizacije, kot prilagajanje organizacije na okolje, pri reševanju problemov notranje integracije, pri tem pa razvije svoj stil.

Edupool - izobraževanja iz področja Informatike in računalništva

Karizma: Ed Brown, direktor Inštituta v Atlanti ki se ukvarja tudi s karizmo, pravi, da se jo da tudi naučiti, da ni res, da jo imajo le določene, ... :: več ::

Za bolezni krivi stres in šefi: University Colege iz Londona je delala raziskavo med 4000 delavcih, na 44 delovnih mestih. Zanimalo, ...:: več ::

Kdaj dobiti zunanjo pomoč?: V primeru manjšega števila zaposlenih (do 10) in je vaše poslovanje stabilno, ste, ...:: več ::

Vprašajte zaposlene: Spremembe niso hitre, počasna reakcija je tudi v organizacijah, ko nekatere zapravijo milijone da bi napredovale in zmagale v tekmovanju, ...:: več ::

Ameriški idol in zaposleni: Tisti, ki ste si že ogledali oddajo "Ameriški idol" se vam po vsej verjetnosti ne zdi ravno vrhunec intelektualnosti, pa vendar... Po, ...:: več ::

Žargon na delovnem mestu: 54 odstotkov zaposlenih v Veliki Britaniji je izjavilo, da je pogovarjanje v žargonu na delovnem mestu eden izmed vzrokov za, ...:: več ::