Nezadovoljstvo na delovnem mestu je paradox sam po sebi. Dejstvo je, da na delu preživimo več časa kot doma - vsaj budni. In kjer še ni tako, bo pa verjetno kmalu. In vedno bolj. In kako je potem lahko nekdo zadovoljen in srečen v življenju, če ni tak tudi na delovnem mestu? Velik del svojega življenja bo potemtakem preživel nesrečen. Rešitev? Zamenjava dela.

Kakorkoli se dani predlog sliši brezčuten, nerealen in kar je še podobnih pridevnikov, je verjetno najboljši. Zakaj? Najprej poglejmo, zaradi česa vse smo lahko sploh nesrečni na delovnem mestu; zaradi sodelavcev, zaradi dela samega, ker nas ne izpolnjuje, nas ne osrečuje, zaradi delovnega okolja (fizičnega), zaradi dolgih voženj na delo in nazaj, zaradi prezahtevnih nalog ipd. Vsi našteti razlogi so popolnoma legitimni vzroki nezadovoljstva s svojim poklicnim življenjem. Vendar imamo na volj zgolj dve izbiri (no, pravzaprav tri): ali bomo kaj ukrenili ali ne. Kaj lahko naredimo? Zamenjamo delovno mesto. Kar ne pomeni nujno tudi delodajalca, oddelka ali sodelavcev. Pri zamenjavi delovnega mesta moramo paziti, da na novem mestu ni motečega razloga, zaradi katerega smo bili najprej nezadovoljni. Torej če zamenjamo položaj v istem oddelku, kjer se s sodelavci razumemo, ne izpolnjuje pa nas delo v vsebinskem smislu, smo lahko naredili veliko. Če nas moti, da se predolgo vozimo v službo, lahko zaprosimo za premestitev v enoto, ki je bližje kraju našega bivanja. Lahko se tudi preselimo bližje kraju dela.

Rešitev je torej več. Zavedati se moramo, da imamo izbiro. Vedno imamo izbiro. Vedno se lahko odločimo, ali bomo naredili tako ali drugače ali še na kakšen tretji način. In možnost izbire pomeni svobodo, ki pomeni odgovornost, ki pa jo zelo pogosto spremlja strah. In strah pred možnostjo izbire je očitno manj negativno čustvo od nezadovoljstva pri delu. Kar je tudi popolnoma legitimna izbira - ne narediti nič (vendar pozor, še vedno je izbira). Seveda niso vse izbire med dobrim in slabim. So tudi izbire med bolj in manj slabim. In tu izberemo zase manj slabo izbiro.

Kljub relativiziranju rezultatov izbire menim, da je izbira svobode, torej priznanje možnosti izbire, boljša rešitev. Kajti s strahom pred svobodo in odgovornostjo je tako kot z ostalimi strahovi; prvič premagati strah je napor. Vendar samo prvič. Drugič strahu ni več.

In kaj storiti, če se odločimo za neukrepanje? Lahko smo nezadovoljni, lahko pa sprejmemo življenjsko filozofijo, da kar moramo narediti, pač naredimo. Življenjsko in realno je, da ne moremo vedno izbrati dobre možnosti. Včasih izberemo manj slabo, ki pa je še vedno slaba. In kar pač moramo narediti, naredimo. Stisnemo zobe, in gre. Čeprav sem še vedno pristaš izbire. In svobode.

Edupool - izobraževanja iz področja jezikov

Žalostno dejstvo je, da je veliko zaposlenih nezadovoljnih na delovnem mestu. Pravzaprav je veliko več nezadovoljnih kot zadovoljnih delavcev. Razlogi za to so različni. Povprašali smo štiri ljudi, zakaj so nezadovoljni s svojo zaposlitvijo in razmerami na sedanjem oziroma prejšnjem delovnem mestu. Imena posameznikov so spremenjena.

"Že približno eno leto sem zaposlena v nevladni organizaciji, kjer izvajam različne socialne programe," začne Maja. "Za delovno mesto sem se prijavila preko oglasa na Zavodu za zaposlovanje RS in bila kasneje izbrana med približno 150 kandidati oziroma kandidatkami. Moram priznati, da se mi je zdel že razgovor za službo rahlo nemogoč, saj je trajal dobre tri ure. Ker so želeli čim bolje predstaviti organizacijo, so me zalagali s celo paleto podatkov. Poleg tega sem zelo težko prišla do besede, saj je večinoma govoril nadrejeni." Majine zadolžitve oziroma delovne naloge v službi so zelo različne. "Zaradi pomanjkanja kadra in velike količine dela je pogosto potrebno narediti tudi stvari, za katere nisem zadolžena," nadaljuje Maja. "V osnovi je moje delo sestavljeno iz iskanja finančnih sredstev (prijava na različne državne razpise, razpise Evropske unije …), priprave in izvedbe socialnih programov, spremljanje zakonodaje na področju socialnega varstva oziroma vsega, kar je povezano s področjem na katerem delam, spremljanje tima sodelavcev in njihovih projektov, priprava različnih poročil (letna, mesečna, …) in še kaj.

Glavni vir mojega nezadovoljstva je v slabi organizaciji dela, popolni nadvladi nadrejenega, zaradi preobremenjenosti nagnjenost k prelaganju dela na druge, slaba komunikacija, delo preko delovnega urnika zaradi slabe organizacije dela (celo do naslednjega jutra), počasnost razmišljanja zaposlenih ali pa pomanjkanje razmišljanja …" zaključuje Maja, ki zaradi nevzdržnih razmer že nekaj časa išče novo službo.

Na nekoliko drugačne težave pa je v prejšnji zaposlitvi naletel Matjaž. "Pred leti sem se na podlagi razpisa in razgovora zaposlil v državni upravi kot dokumentalist. Moja naloga je bila organizacija toka dokumentov od začetka do konca procesa, ki je vključeval nekaj faz obdelave dokumenta, za vsako od njih pa so bili zadolženi drugi ljudje. Imel sem za moj okus odličnega šefa in nekaj zelo sposobnih sodelavcev, s katerimi smo zelo dobro sodelovali. Vendar pa precej zaposlenih šefa ni maralo, saj je moral pogosto uporabiti nekoliko tršo roko, da je od podrejenih dosegel, kar je želel: dobro opravljeno delo v korist projekta. Ker sem se s šefom dobro razumel, sem bil precej pogosto tarča njegovih nasprotnikov, kar mi je oteževalo delo in me spravljalo 'ob živce'.

Največja težava pa je bil šefov nadrejeni, ki nikakor ni mogel razumeti problemov projekta in je zato mešal glave in načrte vsem po vrsti. V takem položaju vzdušje seveda ni moglo biti prijetno, kar se je končalo tako, da je šefa zamenjal drugi, ki pa je vse skupaj za samostojno misleče posameznike le še poslabšal. Seveda je to lahko vodilo le v to, da sem delodajalca zapustil in si poiskal drugo delovno okolje." Matjaž je že takoj našel drugo delovno mesto, tako kot si ga je vedno želel, in je tam zelo zadovoljen tako k sodelavci kot nadrejenimi.

Izredno nezadovoljna s sedanjo zaposlitvijo je Sanja. "Zaposlena sem v nevladnem združenju, na trenutnem delovnem mestu delam malo manj kot leto dni. V moji pogodbi o zaposlitvi je zapisano, da delam kot strokovni delavec za določeno področje, navedene so tudi ohlapne navedbe, kaj spada pod to kategorijo dela. Bolj podrobne 'opredelitve' tega, kaj so moje delovne naloge dobivam ustno od mojega nadrejenega, ampak v obliki nedorečenih in nerazčiščenih očitkov nad neopravljenim delom, slabimi rezultati, pomankljivo kvaliteto in podobno. Na ta način se delo in odgovornosti iz dneva v dan kopičijo.

Nadrejeni je sčasoma uvidel, da je področje dela, za katerega sem odgovorna, preobširno za le eno osebo, zato se je lotil reorganizacije. Dodatno namerava zaposliti še eno osebo, vendar pa je obenem tudi povečal načrt dela za naslednje leto, kar pomeni, da bo enako kot zdaj. Osnutka reorganizacije se je ob koncu leta lotil sam, za mnenje me ni vprašal, vendar pa od mene zahteva, da načrt po njegovi zamisli do podrobnosti izdelam.

To je zgolj en primer od mnogih dodatnih ad hoc nalog, ki jih moja pogodba o zaposlitvi sploh ne omenja. Ne morem pa ukrepati, ker so moje naloge v pogodbi o zaposlitvi, ki sem jo podpisala, preveč ohlapno opisane. Sanja je nezadovoljna tudi zaradi drugih razlogov. "Nadrejenega zanimajo le rezultati in kvaliteta dela, kar je razumljivo, vendar bi ga morale tudi okoliščine, kot je na primer obseg dela, kratki roki, razpoložljivost virov … Kljub objektivnim in jasnim razlogom, da nekaj ni bilo narejeno, smo vedno krivi le zaposleni. Ob tem nam pri delu ne nudi nobene podpore ali opore. Deležna nisem bila niti uvajanja v delo ob nastopu službe, ker je predhodnik odšel že veliko prej. Učila sem se na lastnih napakah, s pomočjo lastne iznajdljivosti. Menim, da je nadrejeni nerealen sanjač, saj sanj ne zna 'prevesti' v realnost in nam ni sposoben dajati jasnih navodil in usmerjanj.

Sestanki, ki jih vodi, so zelo nejasni in nedorečeni. Namesto, da bi se z delovnega sestanka vrnila z jasno sliko, sem bolj zmedena kot prej. Če pa se o nečem le uspemo dogovoriti, se zgodi, da ko opravimo že polovico dela, vse spremeni ali celo trdi, da se tako nismo dogovorili. In je treba vse začeti znova. Pravzaprav sem že pomislila, da bi na sestanek prinesla diktafon, da bi mu lahko kasneje dokazala kaj smo se na sestanku dogovorili. Ob slabih dnevih je tudi zelo ciničen in celo žaljiv.

Sanja še dodaja, da je nezadovoljna tudi s plačo, saj z desetletnimi izkušnjami in univerzitetno izobrazbo prejme manj kot 170 tisoč tolarjev na mesec, nadure pa niso plačane. "Vseeno jih pogosto opravljam, ker me je strah njegovih burnih izbruhov, če delo ni opravljeno pravočasno ali dovolj kvalitetno. Vsi poskusi mojih argumentov proti njegovim so se izjalovili, zato sedaj sploh niti več ne poskušam." Razumljivo je, da tudi Sanja išče novo službo, ker so razmere postale že nevzdržne. Prijavlja se na razpise in opravila je tudi že nekaj razgovorov za službo.

Aleševi razlogi za nezadovoljstvo v njegovi zadnji službi pa izvirajo iz popolnoma drugih virov kot zgoraj opisani primeri. "Delal sem že v zasebnih podjetjih, kjer je kapital edino merilo uspeha in kjer imajo vsi skupen cilj: uspeh podjetja, ki praviloma prevlada nad interesi posameznikov. Imel sem priliko delati tudi v podjetju, čigar večinska lastnika sta KAD in SOD. Podjetje še danes 'vegetira'. Glavna razlika med podjetjema je bila klima znotraj podjetja in predanost lastnikov. Medtem ko se je v zasebnem kolektivu praviloma tekmovalo, komu bo uspelo narediti več, kdo bo bolj inovativen in kako bo direktor (solastnik) prispeval k lažjemu zaključku posla v obojestransko korist, se je v paradržavnem podjetju vodstvo ukvarjalo predvsem s tem, kako bo pravno-formalno speljalo znanje, kadre in poslovne veze na 'bypass' podjetje. Za to pa je najbolj primerna individualna pogodba z 'zunanjimi sodelavci'. Navkljub klavrnemu prikrivanju dejanj se je postopek izpeljal brez zapletov. Zaposleni so odhajali, se spraševali, kaj jih čaka, razvoj je zaostajal, finančna direktorica je odhajala na 'službena potovanja', motivacije ni imel nihče in samo vprašanje časa je bilo, kdaj se bo podjetje finančno zlomilo.

Od vsega gre lastnikom najbolj zameriti krajo družbenega premoženja. Seveda gre pripisati levji delež krivde oblastem, zakonodaji in nadzornemu svetu, ki vse skupaj molče odobrava. To je tipičen primer divje privatizacije, kjer se lastniški deleži prodajajo pod mizo in kjer ni pomembna zgodovina, tradicija ali strategija pač pa zaseben interes. Omenjeno podjetje je ob prevzemu imelo desetkrat več zaposlenih kot jih ima danes in niti približno ne dosega tržnih delež iz preteklosti. Zasluge lahko pripišemo tudi aktivnemu solastništvu in bogatim izkušnjam zaposlenih v KADu in SODu, kot tudi podkupljivemu delu revizorskih hiš in ministrstva za finance. Najbolje, da se podjetje čimprej privatizira prek prodaje na borzi, tako bi mogoče dobili profesionalnega lastnika. Zagotovo ne slabšega od obstoječih. Žal zagnanosti in znanja zaposlenih, ki so upali v uspeh podjetja, ni več," svoje videnje opisuje Aleš. Omenjeno podjetje je zapustil in že v enem tednu dobil pet novih odličnih ponudb za službo. Odločil pa se je, da si bo vzel nekaj več časa za razmislek.

Vse od ustanovitve se Andragoški center Slovenije ukvarja tudi z založniško dejavnostjo, izdaja publikacije, ki predstavljajo sadove raziskovalnega, evalvacijskega in razvojnega dela, praviloma v zbirkah Nove poti ter Študije in raziskave. Veseli smo, da lahko vzamemo v roke novo številko Študij in raziskav, posvečeno premisleku desetletnega delovanja študijskih krožkov na Slovenskem. Publikacija je zasnovana kot zbornik. Uredila ga je mag. Nevenka Bogataj, recenzent je bil prof. dr. Janko Muršak, avtorji prispevkov pa izkušeni praktiki (Irena Reberšak, Štefan Huzjan, Jože Prah, Nadja Rojac, Marina Hrs in Marjan Čenar) ter ugledni izobraževalci odraslih (doc. dr. Dušana Findeisen, prof. dr. Ana Krajnc, doc. dr. Nena Mijoč, dr. Slavica Černoša, mag. Nevenka Bogataj, doc. dr. Sabina Jelenc Krašovec, prof. dr. Manca Košir in mag. Tatjana Dolžan Eržen).

O namenu zbornika, mag. Nevenka Bogataj, avtorica in urednica, pripoveduje: "Študijski krožki so se v Sloveniji hitro in res dobro uveljavili. Ljudje se zanje zanimajo, tisti, ki jih poznajo, bi želeli izkušnjo ponoviti. Strokovnjaki jih radi dajejo za zgled kot primer dobre prakse. Ljudje, ki odločajo, vanje ne dvomijo, saj delujejo krožki tako dobro, da so pogosto nagrajeni, in to ne le na lokalni ravni. Kot pobudniki, zagovorniki in raziskovalci smo jim torej želeli dati popotnico v naslednje desetletje, ob tem pa odgovoriti na vprašanje, kako je mogoče, da jih poleg matičnega ministrstva (MŠŠ) ne podprejo tudi druga. Očitno jih ne prepoznajo kot dejavnike razvoja in pozitivne motivacije za delovanje v lokalnih okoljih ter na različnih interesnih področjih - kar dejansko so! Raje iščejo vzore po svetu, kot doma. In vendar si z ekonomskega vidika ni mogoče zamisliti bolj racionalne oblike učenja ."

Prispevki izhajajo iz evalvacij učinkov delovanja študijskih krožkov in so "zelo heterogeni", pravi urednica. "Prav to smo tudi želeli. Pestrost stališč, razvojnih poti in učinkov jim daje stabilnost. Zbrali smo argumente za njihov uspešen dosedanji in - upamo - tudi nadaljnji razvoj, na primer o motivaciji za udeležbo, o učinkih skupnostnega učenja, strukturi udeležencev, razvoju izobraževanja za mentorje ter razvoju posameznih vej krožkov (na primer bralnih)"

In po čem se študijski krožki odlikujejo v primerjavi z drugimi neformalnimi oblikami vseživljenjskega učenja? Mag. Nevenka Bogataj, odgovorna za razvoj možnosti za neformalno izobraževanje, vidi prednosti študijskih krožkov takole: "Predvsem niso zasnovani individualistično. Gre za učenje v skupini, skupina pa je mnogo več od vsote posameznikov. Učenje je problemsko zasnovano. V vsaj petini primerov predstavlja tudi pobudo za razvoj. Treba je vedeti, da desetletja ni bilo zaželeno posameznikovo kritično mišljenje in tudi ne lokalne pobude ali demokratični odnosi med ljudmi. Zato so tudi po štirinajstih letih samostojnosti naši krožki - v primerjavi s švedskimi - še aktualni in še dolgo bodo. Priznati si moramo, da sodobna orodja, kot so daljinsko zaznavanje, informacijsko-komunikacijska tehnologija in mediji, ne morejo nadomestiti živih ljudi, njihovega osebnega srečevanja in njihovih lokalnih znanj. Nedavno sem se srečala s študenti, ki se za izkušnjami ozirajo v neformalne oblike učenja, da bi kasneje laže našli zaslužek. Ne delo, temveč službo. Rekli so, da jih identiteta ne zanima, da so zanje aktualni evropski programi, ne pa razvoj domačega kraja. Ali ni zaskrbljujoče, če mlad bodoči izobraženec celo javno govori tako? Je odgovornost za tako razmišljanje samo njegova? Naj torej izpostavim prednost študijskih krožkov v priznavanju vrednosti tudi lokalnim okoljem, osebni in nacionalni identiteti in povezovanjem različno mislečih ljudi,.ki živijo skupaj v istem prostoru. Da se nam samim sebi ne "zgodi Francija". Vsebino je pač treba najprej imeti, da jo lahko pokažeš. Naši odrasli je imajo veliko. Je solzavo, če spomnim, da narodne zavednosti vsaj po osrednji Sloveniji ni prav pogosto najti?"

"Posamezniki in skupnosti imajo najrazličnejše potrebe, ki jih krožki idealno zadovoljujejo, a namesto njihovega naštevanja raje vabim k branju, tudi prilog! Dva seznama objav,o krožkih povesta precej, zgovoren pa je tudi primer poročila, ki ga krožek posreduje MŠŠ, da dobi sredstva za dvajseturno skupnostno učenje. V branje še posebej priporočam prispevke praktikov, ki opisujejo, česa vsega so se v krožkih doslej lotevali, kako so svojo vlogo doživljali in kje vse je najti njihove pozitivne sledi."

Zbornik, posvečen predstavitvi delovanja študijskih krožkov, je dvanajsti v zbirki Študij in raziskav. Zbirka že po svoji zasnovi prinaša 'vroče teme', ki ne izgube svoje aktualnosti (kakovost v izobraževanju odraslih, udeležba odraslih v izobraževanju, organiziranost izobraževanja v slovenskem gospodarstvu …). Tudi o študijskih krožkih bo gotovo še govora, saj oživljajo prav to, kar reforme in evropske strategije priporočajo. Verjamemo, da jih samoiniciativnost in neproblematičnost ne bosta potisnili ob breg prizadevanj za prepotrebne sistemske in nove strokovne spodbude.

Edupool - izobraževanja iz področja Informatike in računalništva

Odgovarja: Janez Žezlina

Dobri vodje niso rojeni - se izoblikujejo in naredijo!!

Da vodimo in navdihnemo ljudi za delo, moramo izpolnjevati nekaj predpostavk:

• biti moramo celostna osebnost

• imeti moramo znanje

• in moramo delati na pravi način

Vodenje je kompleksen proces, s katerim vodja motivira zaposlene, da opravijo delo v skladu s procesi in cilji v organizaciji ali podjetju.

Pri tem uporablja svoje vodstvene sposobnosti, ki so skupek:

• prepričanj
• vrednot
• etike
• osebnostnih lastnosti
• znanja
• veščin

Vodje motivirajo zaposlene, šefi ukazujejo kaj naj naredijo!!

Dve pomembni lastnosti vodij:

• zaupanje in prepričanost v vodje je pomemben dejavnik zadovoljstva v organizaciji

• dobra komunikacija na treh področjih:

• prenaša in pomaga razumeti zaposlenim strategijo organizacije

• razloži zaposlenim kako lahko najbolje prispevajo k uresničevanju strategij

• zaposlenim prenaša podatke o dogajanju v organizaciji in ves čas daje povratno informacijo.

• Jasno postavite cilje sestanka. Sestavite dnevni red in določite prioritete in cilje. Vprašajte se, če je sestanek najbolj produktivna oblika reševanja določenega problema.

• Določite udeležence, kraj in dolžino sestanka. Upoštevajte delovne urnike ostalih udeležencev.

• Načrtujte, katere pripomočke in kakšno pomoč boste potrebovali. Koristilo vam bo tudi, če boste pripravili listo prisotnosti.

• Razpošljite dnevni red. Vnaprejšnja razdelitev dnevnega reda pomaga udeležencem, da se lažje pripravijo na sestanek in da so usmerjeni na teme sestanka. To bo omogočilo gladek potek sestanka.

• Sestanke začnite ob določeni uri. Nekateri vodje predvidijo začetek sestanka na polno uro, drugi pa na pol ure. Najpomembneje je, da udeleženci vedo, da se bodo sestanki vedno začeli točno ob predpisanem času.

V mesecu februarju 2006 vas vabimo dvanajst tedenski TRENING DALE CARNEGIE® (vodilni trening za razvoj poslovnih in osebnostnih potencialov), ki ga organiziramo v Ljubljani in Mariboru.

Dodatne informacije info@edupool.si

• Kako graditi zaupanje in zvestobo pri zaposlenih?
• Kako jih vzpodbujamo k učenju, razvoju in boljšemu delu?
• Kako korenito preoblikujemo kulturo poslovanja?

V današnjem svetu je učinkovita profesionalna komunikacija vir uspeha vsakega posameznika, neučinkovita komunikacija pa je lahko vzrok za neuspeh. Kako dobro znamo komunicirati z ljudmi je za vse nas postalo ključno vprašanje.

NOVO. Prvič v Sloveniji! Ekskluzivna dvodnevna delavnica z enomesečno e-učno podporo mednarodno priznane mentorice.

INSIGHTS SISTEM

The Insights® model spoznava in priznava dejstvo, da je vsak posameznik v organizaciji edinstven z različnim stilom, potrebami in pričakovanji. V teh razlikah se skrivajo velike prednosti, ki jih spoznamo in kar najbolje izkoristimo.

OSEBNOSTNA ANALIZA INSIGHTS KOT INDIVIDUALNI KOMUNIKACIJSKI PRIROČNIK

Objektivni nasveti, kako ravnati ciljno usmerjeno in kako izboljšati svoje vedenje in sporazumevanje z drugimi ljudmi. Na osnovi znanja štirih vedenjskih tipov dinamično prilagajamo in gradimo učinkovito komunikacijsko spretnost in dosegamo realne življenjske spremembe.

Vsak udeleženec prejme podrobno osebnostno analizo Insights

DELAVNICA: KAKO USPEŠNO KOMUNICIRATI Z RAZLIČNIMI TIPI LJUDI?

Po delavnici boste znali:

• doseči kredibilnost pri vaših sogovornikih,
• doseči zaupanje pri vaših sogovornikih,
• prilagoditi komunikacijske strategije glede na potrebe sogovornika in zavestno uporabiti model uspešne komunikacije ter se izognili pastem,
• prepoznati vedenjske značilnosti različnih ljudi in kako zgradili most med vašimi sogovorniki,
• odkriti lastne skrite vrhunske komunikacijske veščine,
• uporabljati metode za povečanje vašega sodelovanja z različnimi tipi ljudi,
• povečati osebno učinkovitost,
• spoznati in identificirati druge vedenjske tipe,
• uporabljati skrite ključe za učinkovito vodenje odnosov,
• prepoznavati govorice človeškega telesa, verbalne komunikacije, interakcije, idealnega delovnega okolja in obnašanja v stresnih situacijah,
• prednosti in slabosti posameznih vedenjskih tipov,
• uporabljati ključe za motivacijo in komunikacijo pri vedenjskih tipih,
• uporabo vedenjske teorije v praksi.

15. 2. 2005 Pohitite, število mest je omejeno!

Predavateljica:
mag. Darja Zorko Mencin

je magistra neprofitnih organizacij in mednarodno priznana strokovnjakinja z izkušnjami z različnimi ciljnimi skupinami v številnih podjetjih in projektih. Pridobila je mednarodni certifikat Insights trainerja, je strokovnjakinja za HRM, razvoj kadrov in moderatorka. Svoje znanje stalno nadgrajuje na usposabljanjih doma in v tujini. Je aktivna udeleženka številnih konferenc in članica Društva moderatorjev Slovenije, Društva za vrednotenje dela in IAF.

"Dobra in učinkovita komunikacija je vselej izjemna dogodivščina in tista sposobnost, ki je vsakodnevno potrebujemo, če hočemo biti zmagovalci tako pri delu kot v osebnem življenju. Delavnica me je prepričala, da lahko pri komunikaciji uporabljamo nove načine pri odzivanju na druge ljudi. Odkriva male skrivnosti za dobro razvijanje odnosov z različnimi ljudmi in tako izboljšati lastno učinkovitost." Boštjan Romih "Insights model osebne učinkovitosti je odlično orodje pri gradnji visoko učinkovite organizacije. Osebnostna analiza Insight je koristen vodič za bodoči osebnostni razvoj posameznikov. Na osnovi skupnega Insight okvirja barvne metodologije smo ustvarili v skupini enoten pristop za vse managerje po vsem svetu glede razumevanja osebnosti in načina, kako učinkovito komuniciramo drug z drugim. Ti programi so ključni za posameznike na različnih poslovnih področjih. Preko 3500 zaposlenih je dobilo osebnostno analizo, ki jim omogoča, da boljše in učinkoviteje zadovoljujejo komunikacijske potrebe različnih osebnostnih tipov strank." Gvido Spichty, programski direktor Novartis, UK

Tečaj Insights se uporablja v več kot 38 državah po vsem svetu in je preveden v 23 jezikov. Do sedaj je več kot 200,000 posameznikov iz različnih podjetij pridobilo Insights osebnostno analizo. Na osnovi te analize v številnih mednarodnih podjetjih in javnih ustanovah poteka transformacija posameznikov, delovnih timov in organizacije s ciljem doseganja dobrih poslovnih in razvojnih rezultatov. Znanstveno preverjanje orodja poteka na univerzi Dundee, univerzi Westminster in na univerzi Leiceste.

P.S.: Z udeležbo na tečaju Insights se boste pridružili elitnemu društvu podjetij, ki so že preizkusila Insights metodo, kot so:

DA! Prijavljam _____ oseb na ekskluzivni tečaj INSIGHTS, katerega so se že udeležili vodje elitnih svetovnih podjetij.

POLNI NASLOV NAROČNIKA:

Podjetje(naziv, naslov in žig)

PODATKI O NAROČNIKU:

zavezanec za DDV: DA     NE
davčna številka: _______
matična številka: _______
kontaktna oseba: _______
tel.:
faks:

NA SEMINAR PRIJAVLJAMO (ime in priimek, delovno mesto):
1.
2.
3.
*drugi udeleženec ima 25% popusta, tretji udeleženec pa 40% popusta.

KOTIZACIJA:

Kotizacija seminarja je 237.000 SIT + DDV in vključuje seminarsko gradivo, osvežilne napitke, prigrizke in potrdilo. Kotizacijo je potrebno nakazati vsaj 2 dneva pred začetkom tečaja na transakcijski račun SKB d.d., Ljubljana, 03128-1061131877.

Prijave sprejemamo do zasedbe mest. Število udeležencev v skupini je omejeno. Morebitne odjave sprejemamo do 4 dni pred razpisanim terminom, pri kasnejših odjavah ali neudeležbi kotizacije ne vračamo.

Več informacij: info@edupool.si

NAMEN Po uspešno opravljenem seminarju bodo udeleženci: razumeli novi standard ISO 14001:2004, razumeli okoljsko problematiko, sposobni planirati notranjo presojo, sposobni uspešno izvesti presojo sistema ravnanja z okoljem sposobni identificirati dobre in šibke točke sistema ravnanja z okoljem, sposobni pripraviti poročilo o presoji o rezultatih presoj ustrezno poročati vodstvu. Za dosego ciljev seminarja se uporabljajo predavanja, diskusije in praktične vaje. Praktične vaje temeljijo na izmišljenem primeru. Postopki, delovna navodila in podatki pa so tipični in se lahko nanašajo na mnogo podjetij. Praktične vaje so pripravljene tako, da se osredotočajo na zadeve, ki se pogosto pojavljajo pri presojah sistemov ravnanja z okoljem. PREDZNANJE Sposobnost izdelati zapise o ugotovitvah presoje. Četudi ni pogoj, je predznanje in poznavanje presoj sistemov kakovosti priporočljivo. TRAJANJE Seminar je dvodnevni in se oba dneva prične ob 9:00 in konča ob 17:00.

VSEBINA Zakaj okoljske presoje? Kaj je sistem ravnanja z okoljem? Okoljska politika in planiranje. Tehnike presojanja. Vzpostavljanje sistema ravnanja z okoljem in njegovo delovanje. Preverjanje in korektivni ukrepi. Praktične vaje in povzetek. Ob koncu seminarja udeleženci opravljajo enourni preizkus znanja. Med seminarjem predavatelj ocenjuje udeležence tudi na osnovi njihovega sodelovanja in napredka. Udeleženci, ki bodo uspešno opravili preizkus znanja, dobijo potrdilo o uspešno opravljenem seminarju. LOKACIJA IN ŠTEVILO UDELEŽENCEV Seminar se izvaja v M - Hotelu v Ljubljani, lahko pa se izvede tudi v prostorih vašega podjetja in po vaših željah. Maksimalno število udeležencev seminarja je 20, minimalno 8. Število udeležencev na seminarjih, prirejenih za podjetje, je odvisno od lokacije oziroma od prostora, ki je na voljo. CENA SEMINARJA Cena seminarja za enega udeleženca je 66.800 SIT + DDV. V ceno seminarja je vključeno gradivo, organizacija seminarja, osvežilni napitki in kava med odmori ter kosilo. Namestitev v hotelu ni vključena v ceno.

IZVEDBA SEMINARJA ZA PODJETJE

V kolikor želite izvesti seminar na sedežu podjetja, nas prosimo pokličite in pripravili vam bomo ponudbo s programom in ceno.

Več informacij: info@edupool.si

Spletna stran v pomoč sodelavcem: Kitajska hitra gospodarska rast je spodbujena s poceni delovno silo, ki v kitajska mesta v velikem deležu prihaja (najmanj 140 milijonov med 760 milijoni) iz podeželja. Veliko teh delavcev, ...:: več ::

Družina ali delo? Oba!: Globalno svetovalno podjetje s področja managementa Accenture, je pred kratkim opravilo raziskavo srednjega managementa v ZDA. Ta je pokazala presenetljive rezultate,...:: več ::

Edupool - izobraževanja iz področja osebnostnega razvoja

Poceni in veliki: Kitajska delovna sila ne samo da je poceni, temveč je tudi izredno velika. Po podatkih Ministrstva za delo in socialne zadeve, je bilo v tej državi konec leta 760 milijonov zaposlenih, kar je ...:: več ::

Na dopust: Japonci, znani kot deloholiki, v veliki večini ne porabijo niti polovice 18 dni, ki predstavljajo povprečno dolžino letnega dopusta v tej državi. Japonske oblasti že dolgo časa vzpodbujajo zaposlene, naj koristijo več dopusta ...:: več ::